Дисципліни:
Дисертація
На тему:

Розвиток антикризового управління на підприємствах.

Дисципліна: Інше
ВНЗ:НУ «ЛП»
Формат: Word Doc

Переглядів: 1704 Додано: 2015-03-01




Частина тексту

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1.Теоретичні засади антикризового управління підприємствами

1.1. Сутність та значення антикризового управління підприємством

1.2. Чинники активізації антикризового управління

1.3. Система антикризового управління підприємством та елементи, що її формують

Висновки до розділу 1

Розділ 2.Діагностика кризового стану підприємств

2.1. Аналізування методичних рекомендації з діагностики кризового стану підприємства

2.2.Метод поетапної діагностики кризового стану підприємства

2.3. Аналізування діяльності машинобудівних підприємств Львівської області

Висновки до розділу 2

Розділ 3.Інструментарій антикризового управління на підприємствах

3.1. Модель антикризового управління підприємством

3.2.Метод оцінювання успішності реалізованих антикризових заходів

3.3. Реструктуризація як інструмент антикризового управління підприємством

Висновки до розділу 3

Висновки

Додатки

Список використаних джерел

Висновки до Розділу 1

1) В умовах трансформаційного періоду питання антикризового управління набуває все більшої актуальності, що зумовлено надмірним зростанням кількості збиткових та збанкрутілих суб’єктів господарювання. За даними статистичних служб, зазначена ситуація, насамперед, характерна для підприємств машинобудівного комплексу, діяльність яких є основою розвитку промисловості та економіки в цілому.

2) Огляд та аналіз вітчизняної і зарубіжної літератури з антикризового управління показав, що однією із причин уповільненого розвитку антикризового управління на вітчизняних підприємствах є неоднозначність поглядів авторів у трактуванні його сутності. Однак, перш ніж перейти до визначення сутності поняття антикризового управління ми дослідили сутність поняття «криза» та притаманні їй особливості. Аналізування літературних джерел з антикризового управління дозволило виділити чотири підходи авторів до трактування поняття «криза», а саме: порушеної рівноваги, факторного впливу, випадкового характеру, розвитку. На основі виділених позитивних та негативних ознак кожного із розглянутих підходів, ми запропонували ще один – комплексний, який поєднує у собі ознаки кожного із них. Відповідно до запропонованого підходу, під кризою слід розуміти переломний період у діяльності підприємства, який характеризується відхиленням фактичних показників діяльності підприємства від тих, котрі необхідні для його успішного розвитку внаслідок негативної дії чинників внутрішнього і зовнішнього середовища функціонування, котрий може мати позитивні чи негативні наслідки у перспективі. На основі проаналізованих типів та чинників кризи, запропоновано виокремлювати 3 фази (стадії) кризи (зародження кризи, розвиток кризи та пік кризи) із зазначенням їх характеристик.

У процесі досліджень було встановлено, що сьогодні у трактуванні сутності поняття «антикризове управління підприємством» утворилися дві концепції, а саме: «вузька» і «широка». На думку представників «вузької» концепції, антикризове управління – це управління, яке повинно застосовуватись лише до тих підприємств, що перебувають у кризовому стані чи на межі банкрутства. Натомість прибічники «широкої» концепції, розглядають антикризове управління як постійно діючу функцію підприємства, яка повинна вступати у дію незалежно від того, чи перебуває підприємство у кризовому стані, чи ні. Ми підтримуємо точку зору останніх, визначаючи антикризове управління як невід’ємну складову загальної системи управління підприємством, котра має постійний характер і спрямована на попередження, подолання кризи, недопущення її повторного прояву, усунення наслідків кризи та антикризових заходів. Відповідно до зазначеного, запропоновано виокремлювати такі види антикризового управління: профілактичне (спрямоване на попередження та недопущення прояву кризи на підприємстві), оздоровче (спрямоване на ліквідацію кризи на підприємстві та недопущення порушення справи про його банкрутство), запобіжне (спрямоване на недопущення ліквідації підприємства, яке визнане у судовому порядку банкрутом), реабілітаційне (спрямоване на ліквідацію негативних наслідків кризи чи антикризових заходів).

3) Аналіз літературних джерел з антикризового управління показав, що до сьогоднішнього дня не розроблено класифікації чинників активізації антикризового управління. У наукових працях вітчизняних та зарубіжних дослідників можна побачити, що більшість із них окремо виділяють чинники неплатоспроможності, чинники кризового стану та чинники банкрутства. Оскільки вплив кожної групи цих чинників призводить до порушення показників діяльності підприємства та необхідності розроблення та реалізації антикризових заходів, ми об’єднали їх у єдину класифікацію чинників активізації антикризового управління і поділили за такими ознаками: рівень виникнення (чинники макрорівня, мезорівня, мікрорівня), характер виникнення (очікувані, спонтанні), спосіб виникнення (природні, антропогенні), рівень керованості (легкокеровані, важкокеровані), швидкість впливу на підприємство (інтенсивні, екстенсивні), можливість розпізнавання (видимі, невидимі), частота виникнення (періодичні, систематичні); спосіб оцінювання (кількісні, якісні); сила впливу (легкої дії, важкої дії, руйнівної дії).

4) Визначення сутності антикризового управління, його видів та чинників актуалізувало питання побудови системи антикризового управління (далі САУП) та виділення елементів, які повинні її формувати. Аналіз літературних джерел показав, що у більшості випадків погляди авторів стосовно способів та принципів побудови САУП збігаються, однак спірними залишаються їх думки стосовно елементів, які повинні її формувати. На основі оцінювання особливостей, притаманних системі в цілому, та антикризовому управлінню зокрема, ми уточнили сутність поняття «система антикризового управління підприємством» (сукупність взаємопов’язаних елементів (ресурсне забезпечення, принципи, суб’єкти, об’єкти, процес, методи антикризового управління, антикризові управлінські рішення), реалізація яких дозволить зберегти підприємством цінність господарської одиниці в умовах негативної дії чинників внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування), визначили елементи, які повинні її формувати та притаманні їм особливості.

Результати дослідження за розділом 1 відображені у наступних публікаціях: [23; 24; 30; 31; 61; 64].

Висновки до Розділу 2

1) Одне із провідних місць у системі антикризового управління займає діагностика кризового стану, від ефективності та своєчасності застосування якої залежить характер та успішність антикризових заходів і, як наслідок, подальша діяльність підприємства. На сьогодні це питання не є новим. Його вирішенню присвячено багато наукових праць як вітчизняних, так і зарубіжних дослідників. Однак, незважаючи на значну кількість запропонованих підходів до діагностики кризового стану підприємств, притаманні їм недоліки унеможливлюють їх застосування до вітчизняних підприємств.

2) За результатами проведених досліджень було виявлено, що однією із основних причин відсутності ефективного методу діагностики кризового стану підприємств є розбіжність думок авторів стосовно її сутності. Проаналізувавши підходи вітчизняних та зарубіжних дослідників до визначення цього поняття, а також виділивши притаманні їм особливості, ми розробили власний підхід до трактування поняття «діагностика кризового стану» (процес, спрямований на оцінювання та ідентифікування кризи на підприємстві через застосування спеціальних прийомів, методів та інструментів), визначили можливих об’єктів та суб’єктів її здійснення, а також цілі, притаманні кожному із них.

3) Визначені нами сутність, об’єкти, суб’єкти та цілі діагностики кризового стану підприємства, а також притаманні існуючим методам її проведення особливості стали основою для розроблення методу поетапної діагностики, яка передбачає послідовне виконання таких трьох взаємопов’язаних етапів:

- Попередня діагностикакризового стану підприємства (здійснюється шляхом застосування моделі оцінювання фінансової стійкості підприємства, яка базується на аналізуванні його грошових потоків);

- Поглиблена діагностикакризового стану підприємства (передбачає здійснення кількісного та якісного аналізування показників діяльності підприємства);

- Визначення наявності та стадії кризи на підприємстві(відсутність кризи, зародження кризи, розвиток кризи, пік кризи).

4) Для реалізації запропонованого методу поетапної діагностики кризового стану ми обрали 7 машинобудівних підприємств Львівської області, близьких за розміром, видами та напрямами діяльності. Однак перш ніж перейти до її застосування, ми проаналізували сучасний стан та тенденції розвитку машинобудівного комплексу області в цілому, а також запропонували ряд заходів її покращення, які повинні проводитися як на рівні держави, так і на рівні окремих господарських одиниць. Серед основних проблем, виявлених у результаті аналізування стану та тенденцій розвитку машинобудування області, варто відмітити такі: зменшення кількості функціонуючих машинобудівних підприємств; повільне зростання обсягів виробленої та реалізованої ними продукції; збільшення обсягу матеріальних витрат; незадовільний стан зовнішньоекономічної та фінансової діяльності; зниження рівня інноваційної активності підприємств тощо. Основними екзогенними чинниками незадовільного стану розвитку машинобудування є незадовільний стан ринкової інфраструктури, істотне скорочення рівня бюджетного фінансування галузі та інших інвестиційних надходжень, надмірний податковий тиск (особливо підприємств, що займаються інноваційною діяльністю), зростання вартості виробничих ресурсів, зниження рівня платоспроможного попиту, переважна орієнтація споживачів на іноземного виробника тощо. Першочерговими ендогенними чинниками ситуації, що склалася стали непристосованість вітчизняних машинобудівних підприємств до ринкових умов господарювання, низький рівень диверсифікації діяльності, знос виробничого устаткування, дефіцит власних фінансових ресурсів, незадовільний стан кадрового потенціалу, низький рівень інноваційної активності тощо.

5) Застосування методу поетапної діагностики кризового стану до обраних об’єктів дослідження показав, що більшості із них притаманні ознаки розвитку кризи, а тому виникає потреба у розробленні та реалізації реструктуризаційних заходів практично за всіма видами діяльності. У результаті якісного аналізування кризового стану об’єктів дослідження було виявлено, що основними причинами кризового стану більшості із них є відсутність на підприємствах менеджерів з антикризового управління, недосконалість моделей та інструментарію його здійснення, а також відсутність методу оцінювання успішності реалізованих заходів, результати застосування яких відіграють провідну роль при визначенні напрямів подальшої діяльності підприємства та є важливим джерелом інформації для зовнішніх зацікавлених у діяльності підприємства фізичних та юридичних осіб.

Результати дослідження за розділом 2 відображені у наступних публікаціях: [81; 86; 87; 112; 113; 145; 146; 147; 159].

Висновки до Розділу 3

1) Проведена у другому розділі дисертаційного дослідження діагностика кризового стану машинобудівних підприємств Львівської області показала, що більшість із них знаходяться на стадії розвитку кризи. Причини ситуації, що склалася на кожному із досліджуваних об’єктів, різні за характером та походженням. Однак до спільних чинників кризового стану, більшості із них, слід віднести наступні: трактування антикризового управління як тимчасового процесу; відсутність належно побудованої та обґрунтованої моделі його здійснення; невірно обрані інструменти антикризового управління; відсутність методу оцінювання успішності антикризових заходів, реалізація якого, дозволить виявити допущені у процесі їх розроблення і реалізації помилки та обрати правильний напрям у подальшій діяльності підприємства.

2) Здійснений аналіз теоретико-методичних підходів авторів до побудови моделі антикризового управління показав, що більшість із них є необгрунтованими, не передбачають оцінювання доцільності антикризових заходів, спроможності підприємства реалізувати такі заходи, а про необхідність оцінювання рівня їх успішності не згадується взагалі. Під процесом антикризового управління запропоновано розглядати систему комунікацій та технологій, спрямованих на приведення об’єкта управління у найбільш бажаний стан.

3) Згідно запропонованого означення процесу антикризового управління, а також особливостей існуючих підходів до його здійснення, розроблено модель антикризового управління підприємством, яка передбачає виконання 16-ти взаємопов’язаних етапів, для кожного із яких визначено особливості та способи проведення. Особливістю розробленої моделі є її відповідність умовам господарювання вітчизняних підприємств, а також наявності та стадії кризи, виявленої у результаті поетапної діагностики.

4) Найменш дослідженими на сьогоднішній день є питання оцінювання доцільності реалізації антикризових заходів та рівня їх успішності. На наш погляд, вона необхідна для зменшення ризику втрат у майбутньому, а у випадку наявності альтернативних варіантів антикризових заходів - визначення притаманних їм недоліків та вибору того варіанту, реалізація якого, принесе найбільш очікуваний результат у майбутньому. Оцінювання доцільності антикризових заходів запропоновано здійснювати з урахуванням таких критеріїв як мінімальний рівень ризику, максимальний очікуваний результат, відповідність цілям антикризового управління, узгодженість інтересів сторін. Оскільки результатів оцінювання доцільності реалізації того чи іншого варіанту антикризових заходів може виявитись недостатньо для вибору найбільш оптимального із них, запропоновано доповнити її оцінюванням антикризової спроможності підприємства, яку запропоновано трактувати як можливість підприємства реалізувати ті чи інші антикризові заходи або наявність умов, необхідних для реалізації таких заходів. Для машинобудівних підприємств кількісне оцінювання антикризової спроможності підприємства запропоновано здійснювати через розрахунок показників фінансової, матеріальної та трудової антикризової спроможності. Для підвищення рівня надійності та об’єктивності результатів кількісного оцінювання трудової антикризової спроможності підприємства, запропоновано доповнити її якісним оцінюванням, побудованим на урахуванні таких критеріїв як фізико-психологічний, освітньо-кваліфікаційний та морально-етичний рівень якості працівників підприємства.

5) Важливість застосування у процесі антикризового управління методу оцінювання успішності реалізованих антикризових заходів полягає насамперед у тому, що дозволяє виявити помилки, допущені при їх розробленні та реалізації, а також обрати правильний напрям у стратегії подальшої діяльності підприємства. Запропонований метод оцінювання успішності антикризових заходів передбачає послідовне виконання таких чотирьох етапів: 1) розрахунок інтегрального показника результативності антикризових заходів; 2) розрахунок інтегрального показника ефективності антикризових заходів; 3) розрахунок інтегрального показника економічності антикризових заходів; 4) віднесення реалізованих антикризових заходів до відповідного рівня успішності (високий, середній, низький, незадовільний). Окрім основного призначення методу оцінювання успішності антикризових заходів (виявлення допущених у процесі розроблення і реалізації антикризових заходів помилок і недоліків, визначення напряму подальшої діяльності підприємства) його результати можуть стати важливим джерелом інформації про стан та перспективи розвитку підприємства не лише для внутрішніх, але й для зовнішніх зацікавлених у його діяльності фізичних та юридичних осіб (інвесторів, кредиторів, конкурентів, потенційних бізнес-партнерів тощо).

6) Оскільки запорукою успіху антикризових заходів є вірно обраний інструмент антикризового управління, його визначенню ми також надали особливої уваги. У країнах з високим рівнем економічного розвитку основним інструментом антикризового управління є реструктуризація. У практиці нашої країни питання реструктуризації досліджуються не так давно і досить повільно. Насамперед це пов’язано із розбіжностями у поглядах авторів стосовно її сутності. Сьогодні у науковій сфері сформувалося п’ять підходів до її визначення, однак кожному із них притаманні певні недоліки. Основний із них полягає у трактуванні реструктуризації як разового процесу. Аналізування підходів авторів до трактування поняття «реструктуризація», а також виділення притаманних їм особливостей, дозволив запропонувати власний - ситуаційний, згідно якого реструктуризація є сукупністю змін на підприємстві, вид, напрям та форма реалізації якої визначається наявністю та стадією кризи. Згідно запропонованого підходу, а також залежно від наявності та фази кризи на підприємстві, доцільно виділяти такі види реструктуризації: реструктуризація «інновацій»(проводиться у випадку відсутності кризи на підприємстві); реструктуризація «функціонування»(проводиться у випадку виявлення на підприємстві ознак зародження кризи); «оздоровча» реструктуризація (проводиться у випадку виявлення на підприємстві ознак розвитку кризи) та реструктуризація «виживання» (проводиться у випадку виявлення на підприємстві ознак піку кризи). За напрямом реалізації реструктуризація може бути внутрішньоспрямованою та зовнішньоспрямованою. За формою реалізації реструктуризацію доцільно поділяти на стратегічну, тактичну поточну та тактичну оперативну. На основі визначених видів, форм та напрямів реструктуризації розроблено загальну модель її здійснення, що враховує особливості, притаманні вітчизняним підприємствам, а також показано її практичну значимість шляхом застосування до обраних об’єктів дослідження.

Результати дослідження за розділом 3 відображені у наступних публікаціях:[171; 175; 176; 227; 245; 252; 253; 271; 298].