Дисципліни:

Оцінювання соціально-економічної ефективності корпоративної культури

« Корпоративна культура / За ред. Г.М. Захарчин, 2011

Розвиток і впровадження корпоративної культури на підприємствах сьогодні уже не викликає ніяких сумнівів, оскільки практика усіх успішних організацій засвідчує вагому роль саме корпоративної культури у досягненні цих успіхів. Існує чимало індикаторів, які підкреслюють важливість корпоративної культури як внутрішнього джерела інноваційного розвитку й примноження потенціалу організації.

Однак проблемою є оцінка ефективності КК, тобто, відповідь на питання:

- яку саме культуру можна назвати ефективною?

- чи існують взагалі показники ефективних культур?

- чи можлива оцінка ефективності КК?

Оцінка ефективності корпоративної культури вимагає проведення серйозних досліджень і є доволі складним завданням в системі менеджменту.

Даний параграф присвячений висвітленню головних аспектів, які дозволяють з позицій системного підходу дати відповідь на поставлені запитання.

Перший аспект в оцінюванні ефективності корпоративної культури пов’язаний із технічною складністю проведення такої оцінки, через феноменальність самого поняття “корпоративна культура”, його багатоаспектність та неоднозначність трактування вченими багатьох сфер науки.

В основі корпоративної культури лежать такі категорії, як: цінності, норми поведінки, традиції, колективна пам'ять, мотиваційні очікування, задоволеність і т.п., які мають якісний характер, тому кількісна оцінка ефективності корпоративної культури організації значно ускладнена. Кількісна оцінка ефективності рівня корпоративної культури ускладнена також через специфічні особливості процесу формування і зміни корпоративної культури організації.

Виділимо спектр причин (рис. 5.6.), які кількісну оцінку ефективності корпоративної культури роблять проблематичною:

- управління підприємством є різновидом творчої праці, яка важко піддається нормуванню і обліку через різні суб’єктивні фактори;

- оцінювання ефективності корпоративної культури значно ускладнює і часовий лаг, оскільки формування корпоративної культури - це тривалий процес;

- реалізація заходів із формування КК організації пов’язана з соціально – психологічними результатами, які складніше оцінювати, ніж економічні;

- успішні результати діяльності організації можуть бути наслідком не тільки високої КК, тому складно виокремити автономність впливу саме КК на результати організації загалом.

Складність оцінювання ефективності КК пов’язана також із необхідністю вирішення не менш складного завдання – загального оцінювання ефективності роботи всієї управлінської ланки сучасної бізнес-організації в умовах зростаючого впливу нової економіки та інформатизації суспільства. Питання полягає в тому, як оптимально реалізувати реальний потенціал організації, в якому напрямку розвивати її діяльність і як задіяти фактор культури, щоб ця діяльність була ефективною? З цього погляду основні труднощі полягають у практичній неможливості цілком об’єктивно і чітко встановити автономний вплив КК на ефективність організації. Це приводить до необхідності розгляду другого аспекту в дослідженні оцінки ефективності КК, а саме – установлення залежності між впливом КК на розвиток організації та її фінансовими результатами. Виявити, яку саме частку займає у фінансових результатах організації корпоративна культура складно, тому можна говорити про деяку умовність і наближеність таких оцінок.

Рівень корпоративної культури як такий, не є єдиним індикатором високої фінансової ефективності, проте розвинуті культури активніше сприяють формуванню позитивного іміджу і репутації організації. Завдяки цьому відбувається зростання продажу і, відповідно, зростають фінансові показники діяльності організації. Наприклад, компанія IBM за перші роки свого існування під керівництвом Тома Уотсона-старшого (а потім і Тома Уотсона-молодшого) створила могутню функціональну культуру, яка орієнтувалася на маркетинг, збут і якісне обслуговування споживачів. Як результат – вона домоглася домінуючого становища на ринку і досягнула фінансової стабільності.

Прикладом успішної у фінансовому плані компанії із розвинутою внутрішньою культурою, стійким корпоративним іміджем і відмінною репутацію, є McKinsey & Со, яка займається консультуванням в сфері управління. За період свого існування корпорація створила особливий тип організації на основі ексклюзивної кадрової політики (на роботу приймаються люди з дипломами МВА, отриманими в провідних бізнес-школах світу), власної системи внутрішнього навчання, специфічних методів консалтингу, вміння етично дискутувати під час обговорення складних управлінських проблем. Компанія формує свою культуру саме цими методами, і тому її співробітники вважають, що умови роботи в ній “вельми сприятливі, хоча і дуже суворі”.

Отже, одним із індикаторів впливу корпоративної культури на ефективність функціонування підприємства є його репутація та імідж, які відображають зовнішній прояв стану і рівня корпоративної культури. Оскільки результати господарської діяльності підприємства безпосередньо залежать від ділової репутації та іміджу підприємства, тому зовсім невипадково вітчизняні і зарубіжні організації вкладають значні засоби у формування позитивного іміджу не тільки за допомогою рекламних кампаній, але і своїми соціальними програмами.

Інший індикатор впливу корпоративної культури на ефективність діяльності підприємства пов'язаний з підвищенням ефективності роботи персоналу організації. Співробітники, які працюють в організації тривалий час, як правило, лояльні і задоволені своєю роботою. Крім того, таким організаціям зазвичай властивий високий рівень згоди серед співробітників щодо того, якими базовими переконаннями і цінностями вони керуються в своїй діяльності. У таких організаціях є сприятливий соціально-психологічний клімат, співробітники добре згуртовані і об’єднані спільною метою, що сприятливо впливає на якість праці. Все це сприяє підвищенню загальної ефективності організації.

Критерії ефективності різні для організацій з різними типами корпоративної культури, оскільки, неоднакові їхні домінуючі цінності, що відображено в табл. 5.11.

Таблиця 5.11.

Взаємозв’язок між типами культур і показниками ефективності

Типи культур

Базові цінності

Показники оцінки ефективності

Автократичний

Демократія, співробітництво, довіра, чесність. Робота в команді, повага , делегування повноважень.

Рентабельність, своєчасність, стабільність функціонування.

Ієрархічний

Механізми, правила, інструкції, авторитет влади, ієрархія, воля керівництва, сильне авторитарне керівництво, дисципліна і порядок

Надійність поставок, гнучкі календарні графіки, низькі витрати, рентабельність

Ринковий

Ініціатива і пошук нових підходів, орієнтація на ринок, індивідуалізм, прагнення до успіху, лідерства, концентрація на результат

Збільшення ринкового сегменту , фінансове зростання, лідерство на ринку. Зростання обсягів продажу

Інноваційний

Свобода думки і дії; напрям на успішне здійснення проектів, інновацій, висока креативність. Самореалізація

Виробництво унікальних і нових продуктів чи послуг. Показники конкурентоспроможності як організації, так і її продукту. Загальний рівень інноваційності на підприємстві

Критеріями ефективності, які високо цінуються в автократичній і ієрархічній культурі, є – рентабельність, своєчасність, стабільність функціонування і передбачуваність.

Для організацій з домінуючим інноваційним або ринковим типом корпоративної культури важливими критеріями ефективності є: досягнення мети, випередження суперників в конкурентній боротьбі завдяки інновацій, збільшення ринкової частки і фінансове зростання.

Прояв соціально-економічної ефективності корпоративної культури має мультиплікаційний характер. Впливаючи через цінності і норми на поведінку співробітників, корпоративна культура сприяє згуртованості персоналу організації, створенню сприятливого морально-психологічного клімату і творчої атмосфери в колективі. У результаті виробничі проблеми розв'язуються швидше, покращується імідж організації та зміцняються її конкурентні позиції на ринку,

Третій аспект полягає у виборі системи показників, за якими оцінюють ефективність корпоративної культури, а також окреслюють види ефективності (економічна, соціальна, етична, правова тощо).

Розглядаючи цей аспект, варто звернутися до поняття "ефективність", "економічна ефективність", "соціальна ефективність" і через їхнє сутнісне значення розглядати їх у контексті корпоративної культури.

Ефективність (від латинського effectivus – діяльний, творчий) характеризує відносний ефект, результативність процесу, операцій, проекту, певних дій, що визначається як відношення результату до затрат, які зумовили його одержання.

Економічна ефективність – це поняття, що визначає суму одержаних позитивних результатів у процесі використання ресурсів і співвідношення суми їх витрат до одержаного економічного ефекту – обсягів виробництва товарів, реалізації продукції, одержання прибутків, підвищення якості продукції, економії всіх видів ресурсів, удосконалення виробництва, зростання інноваційної активності тощо.

Соціальна ефективність – характеризує ступінь задоволення соціальних потреб організації чи суспільства.

Якщо навіть виходити тільки зі значення слів "ефективність" і "культура", то в обох випадках знайдемо спільні риси, які є ядром суті – діяльність і творчість. Розглядаючи засадничі елементи культури в першому розділі, ми виділяли діяльнісний підхід, який трактує культуру як процес творчої діяльності. За діяльнісним підходом до аналізу культури можна не тільки зрозуміти її як спосіб відтворення, регуляції й подальшого розвитку соціально-економічної сфери життєдіяльності суб’єктів господарювання, але й оцінити цю діяльність. Отже, можливість оцінювання корпоративної культури через діяльнісний аспект не викликає сумнівів. Залишається підібрати методи й показники оцінки. Оскільки маємо справу з категорією тонкоплановою, то простіше говорити про показники глибинного рівня, тобто, якісні.

Оцінку ефективності можна розглядати як оцінку якості корпоративної культури. Це роблять за допомогою кваліметрії – науки про вимірювання якісних властивостей об’єкта. У цьому випадку об’єктом є корпоративна культура із своєю специфікою. Технологія кваліметрії передбачає виділення властивостей досліджуваного об’єкта (КК), із наступним встановленням взаємозв’язків між ними та оцінювання цих властивостей за відповідними показниками. При цьому послуговуються різними методами оцінювання – диференціальним, комплексним, комбінованим, виходячи з різних міркувань і особливостей кожної організації. Якісне оцінювання корпоративної культури кваліметричним способом відбувається поетапно: спочатку проводиться структуризація об’єкта якості КК, тобто вичленування його властивостей, потім вибирається система показників, які визначатимуть виділені властивості, далі визначається важливість виділених властивостей, тобто встановлюється вагомість кожної властивості, що дозволить відповідно її оцінити й, завершується цей процес розрахунком узагальненого показника якості корпоративної культури.

Крім якісних показників для оцінки ефективності КК треба використовувати показники, які мають кількісний характер. Їх доцільно згрупувати у відповідні блоки: показники економічної ефективності, показники інноваційної ефективності, показники соціальної ефективності.

І. Показники економічної ефективності, представлені загальновідомими показниками: рентабельність виробничої діяльності підприємства; рентабельність продажу; річний приріст продуктивності праці; конкурентоспроможність продукції, та інші.

ІІ. Показники інноваційної ефективності – становлять другий блок, на основі якого можна оцінювати рівень корпоративної культури та її вплив на інноваційну активність організації. Сюди відносять такі показники: частка інноваційної продукції в загальному обсязі; відсоток персоналу, який займається інноваційною діяльністю; відсоток обладнання, що дає змогу застосовувати сучасні технології, та інші.

Показники І і ІІ блоку широко застосовуються на практиці, тому ми не наводимо формул для їх розрахунку.

ІІІ. Показники соціальної ефективності є важливим блоком у системі показників ефективності, оскільки відображають вплив корпоративної культури на соціально-психологічні настрої персоналу.

Сюди відносять, насамперед, коефіцієнт освітнього рівня персоналу, що характеризує загальний рівень освіченості персоналу підприємства і розраховується за такою формулою:

(5.1)

де, Косв. – коефіцієнт освітнього рівня персоналу;

аі – бал, що відповідає і –му освітньому рівню;

Чіj – чисельність працівників з і –м освітнім рівнем у j –му році;

Чj – загальна чисельність працівників в j –му році;

k – кількість освітніх рівнів.

Кожному з рівнів освіти присвоюється відповідний бал. Наприклад, вища базова освіта + друга вища - 6 балів; вища освіта + навчання в рівнях другої освіти

-5 балів; вища освіта - 4 бали.

Коефіцієнт стабільності персоналу підприємства тісно пов'язаний з показником плинності кадрів. Відомо, що висока плинність кадрів небажана, оскільки приводить до значних економічних втрат, зокрема, за рахунок зростання витрат на підбір, навчання і підвищення професійної підготовки персоналу, тому коефіцієнт стабільності (Кст.) розраховується із врахуванням коефіцієнта середньої плинності кадрів (Кпл) за формулою:

Кст = 1 – Кпл. (5.2)

Своєю чергою, коефіцієнт середньої плинності для аналізованого періоду визначається за такою формулою:

(5.3)

де, Кпл.і - коефіцієнт плинності працівників підприємства в і-му діапазоні стажу роботи;

Чij - чисельність працівників i-го діапазону в j-му періоді;

Чj - чисельність персоналу підприємства в j-му періоді; т — кількість виділених діапазонів стажу роботи.

Коефіцієнт трудової дисципліни визначають за такою формулою:

(5.4)

де, Кд - коефіцієнт трудової дисципліни;

Di - кількість порушень i-го виду;

п - кількість видів порушень трудової і технологічної дисципліни, які враховуються;

N - середньоспискова чисельність персоналу підприємства.

Для оцінювання коефіцієнта трудової дисципліни ведеться облік таких показників: кількість прогулів; кількість випадків запізнень на роботу; кількість випадків передчасного виходу з роботи (до закінчення робочого дня); кількість випадків порушень встановленого часу перерв на обід; кількість порушень громадського порядку; плинність персоналу; кількість рекламацій (кількість скарг клієнтів на погану якість послуг); кількість виходів з ладу технологічного устаткування через провину працівників і ін.

Коефіцієнт задоволення від роботи має комплексний характер.

Аналіз і оцінка даного параметру здійснюється на основі прагнення працівників покинути місце трудової діяльності. При цьому враховується не тільки бажання працівника покинути підприємство, але і його прагнення перейти в інший підрозділ усередині підприємства. Збір початкових даних здійснюється за допомогою анкетування. Оцінка коефіцієнта задоволення від роботи (Кзад.р.) проводиться за такою формулою:

(5.5)

де, Lijф. - середня фактична чисельність працівників і -ї групи, які бажають звільнитися в j-му періоді;

Чij - чисельність працівників i-ї групи в j-му періоді;

Lij max. - максимально можлива чисельність бажаючих звільнитися працівників i- ї групи в j-му періоді.

Для визначення величини максимально можливої чисельності працівників, які бажають звільнитися, враховується кількість працівників підприємства, які реально звільнилися, і кількість працівників, які перейшли на роботу в інший підрозділ.

Коефіцієнт конфліктності ґрунтується на аналізі класифікації організаційних конфліктів за рівнями: міжособовий, між особою і групою, внутрішньогруповий, міжгруповий, внутрішньоорганізаційний. Під час аналізу конфліктних ситуацій розглядаються ситуації, що відповідають таким умовам:

- конфліктом вважається будь-яка ситуація, яка є проявом психологічних, організаційних або виробничих причин і вносить дискомфорт у діяльність персоналу;

- конфліктна ситуація реєструється як окремий конфлікт незалежно від того, між якими рівнями супідрядності виробничої системи відбувся конфлікт (між управлінськими структурами, окремими працівниками, рівними за статусом підрозділами підприємства і т.д.);

- конфліктна ситуація носить чітко виражений характер.

Коефіцієнт конфліктності (Кконфл.) за певний період можна відзначити за формулою:

(5.6)

де, pі — важливість конфліктної ситуації і-го рівня конфліктності;

ni - кількість конфліктів і-го рівня складності;

k - кількість рівнів конфліктності;

N — загальна кількість зафіксованих конфліктів на підприємстві.

Крім узагальнювальних показників, що характеризують безпосередньо економічну ефективність і рівень корпоративної культури підприємства, розраховуються показники, що визначають соціальний ефект заходів із удосконалення корпоративної культури.

Серед цієї групи показників можна виділити такі: зниження плинності кадрів; підвищення трудової дисципліни; зростання освітнього і професійного рівня співробітників; підвищення рівня оплати праці; збільшення числа претендентів на отримання місця роботи в даній організації і т.п.

Крім того, до цієї групи відносять показники, які характеризують рівень задоволення персоналу своєю діяльністю, рівень покращення соціально- психологічного клімату, рівень організаційної прив’язаності, рівень активності персоналу, рівень розвитку персоналу тощо.

Задоволення від роботи можна визначити за допомогою як множини об’єктивних показників, зокрема: величина оплати праці, величина премій, бонусів тощо, так і суб’єктивних показників, отриманих методом анкетування. Загалом, це інтегральний показник якісного характеру.

Інтегральним показником є також рівень покращення соціально- психологічного клімату в організації, який визначається на основі анкетного опитування персоналу організації за відповідно встановленою шкалою (наприклад, десятибальною).

Рівень трудової та виконавської дисципліни, як інтегральний показник, характеризує ступінь виконання персоналом своїх посадових і суспільних зобов’язань, дотримання режиму праці й відпочинку, норм і правил поведінки, прийнятих на підприємстві. Позитивне значення цього показника може становити 75-100%.

Рівень організаційної "відданості" визначається на основі анкетного опитування персоналу щодо його бажання працювати в організації, відданості загальній меті, довіри до керівництва тощо. Бажане значення може коливатися в діапазоні 75-100%.

Рівень активності персоналу належить також до інтегральних показників і характеризує креативність працівників, їх освітній рівень і працездатність. Визначається за допомогою анкетування й тестування, може коливатися в діапазоні 75-100%.

Рівень розвитку персоналу є ще одним інтегральним показником, який визначають на основі оцінювальних тестів і який характеризує кваліфікаційно-професійний стан працівників, стан комп’ютерної грамотності, комунікабельності, етичності поведінки та інтелекту, визначеного за допомогою карти знань.

Для повноти картини показники соціальної ефективності корпоративної культури треба доповнити показниками ефективності корпоративного іміджу. Цю групу показників складають рейтинг підприємства, рівень ділової репутації, рівень інвестиційної привабливості та інші. Зокрема, рейтинг підприємства як інтегральний показник засвідчує місце підприємства (чи результатів його діяльності) у загальних зведеннях ділових експертних центрів.

Рівень ділової репутації свідчить про враження, яке справляє ця організація на ділові й суспільні кола. А рівень інвестиційної привабливості підприємства характеризується крізь призму його конкурентоспроможності на основі оцінки фінансового стану за допомогою коефіцієнтів абсолютної, поточної і загальної ліквідності та фінансової незалежності.

Вплив рівня корпоративної культури на підвищення ефективності роботи підприємства оцінюють за допомогою зростання ефективності управління персоналом підприємства загалом.

Ефективність системи управління персоналом визначається ступенем досягнення поставленої мети. Причому ця мета повинна відображати не тільки вирішення економічних проблем (ефективність, якість і т.д.), але і чинники мотивації, соціального клімату та інші компоненти корпоративної культури.