Механізм формування і розвитку корпоративної культури

« Корпоративна культура / За ред. Г.М. Захарчин, 2011

Корпоративна культура складається не відразу, процес її формування складний і тривалий у часі. Він розвивається за своїми специфічними законами, має свої принципи, та передбачає такі основні етапи:

- визначення місії організації та філософії її функціонування;

- встановлення головних базових цінностей і переконань організації ;

- формування стандартів і норм поведінки співробітників організації на основі прийнятих цінностей;

- запровадження традицій, символіки, ритуалів та інших артефактів (видимих елементів культури);

- формування мотиваційної структури;

- нормативне закріплення перелічених вище складових у корпоративному документі (положення про КК; документ про корпоративне керівництво, корпоративний кодекс тощо);

- написання програми розвитку корпоративної культури організації та її поступове впровадження.

Процес розвитку корпоративної культури є безперервним, оскільки КК може частково змінюватися під впливом різних факторів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Саме культура визначає шляхи вирішення проблем і способи організації та взаємозв’язки в процесі організації діяльності підприємства. Тому будь-які перетворення, локального чи глобального масштабу, на підприємстві будуть неефективними без відповідної зміни корпоративної культури, оскільки вона має фундаментальне значення для вибору напрямків розвитку підприємства.

Зовнішнє середовище впливає як на корпоративну культуру, так і на організацію вцілому. Зворотний зв'язок, необхідний для якісних змін, здійснюється саме через корпоративну культуру. В результаті зворотного зв’язку відбувається адаптація корпоративної культури до зовнішнього середовища, яке змінилося, а це, відповідно, потягне за собою зміни в різних аспектах діяльності підприємств.

Якщо зовнішнє середовище суттєво змінюється, то організація повинна адаптувати свою культуру або окремі її елементи до цих змін, щоб не було конфлікту між цінностями, які продукує зовнішнє середовище, і внутрішнім середовищем.

Зміни і розвиток корпоративної культури неминучі при виході організації на міжнародний рівень, де стикуються різні культури і стереотипи поведінки.

У випадку об’єднання декількох організацій з різними корпоративними культурами потрібен час і значні зусилля для поєднання різних цінностей і в перспективі формування нової культури. Відповідні труднощі виникатимуть при формуванні культури в організації, де працюють люди різних національностей чи віросповідання, оскільки їхні культурні цінності мають різну основу. Тому при зміні корпоративної культури треба дотримуватися певних правил:

- поетапність змін;

- морально-психологічна підготовка всієї організації до змін; поступовість, але системність нововведення;

- узгодження нововведень із базовими елементами КК;

- всезагальна згода на переоцінку корпоративних цінностей і зміну корпоративної культури.

Управління процесом формування, розвитку й зміни корпоративної культури здійснюється за певними принципами, що постають як орієнтири діяльності.

Основні принципи управління процесом корпоративної культури виражають те спільне в організації управління ними, що охоплює всі їх етапи та зумовлює їх успішність.

Перелічимо і охарактеризуємо основні принципи, відображені на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Принципи формування, розвитку й зміни КК

Принцип усвідомлення. Реалізація цього принципу передбачає визначення і відпрацювання ефективного механізму свідомого управління зміною станів та реального сприйняття необхідності змін усім персоналом організації. Створення дієвого механізму повинно відбуватися у різних напрямках із врахуванням інтересів усіх формальних і неформальних груп в організації. Цьому принципу властива сила духу і осяяння, а не механічні структури. Осяяння вимальовує картину майбутнього і зміцнює віру в перспективу й незворотність змін, а сила духу додає енергії на ці зміни. Важливо запалити людей новою ідеєю й зарядити їх енергією на її реалізацію, тоді в середовищі менеджерів виникне творча атмосфера, згуртованість, що допоможе подолати опір до нововведень.

Принцип системності – є продовженням попереднього, оскільки також орієнтує на необхідність свідомої діяльності під час переходу від одного рівня культури до іншого, досконалішого. Його застосування передбачає певну систему діяльності, яка охоплює етап підготовки до зміни стану культури й етап реалізації цих змін.

Підготовка до змін передбачає пропонування, обґрунтування головної мети запланованих змін, визначення засобів і умов, за допомогою яких цю мету буде реалізовано.

Принцип ресурсного забезпечення – передбачає обов’язкове інформаційне, кадрове, фінансове забезпечення процесів корпоративної культури на кожному із основних етапів.

Принцип прогнозування – ґрунтується на законі незворотної зміни середовища корпоративної культури, а також його адаптаційних можливостях. У цьому сенсі опірність середовища організації нововведенням, яка може набувати форми консервативних дій щодо нового, природна і навіть закономірна для збереження усталеності середовища як системи. Прийняття чи неприйняття нового можна розглядати з позицій якісного стану системи корпоративної культури, можливості або неможливості її збереження, усталеності й здатності до саморозвитку.

Дія цього принципу спрямована на недопущення стихійних, непередбачуваних змін, що можуть значно затримати реалізацію процесів розвитку чи зміни корпоративної культури. Тому управління ними повинно охоплювати передбачення, прогнозування змін та їх наслідків для організації в цілому.

Принцип стійкості. Суть цього принципу проявляється в тому, що при переході від стихійних процесів до керованих повинна посилюватися здатність до самої адаптації. Сучасний динамічний світ зумовлює зростання інновацій у всіх сферах і ланках суспільного життя, що приводить до суттєвих змін їх якості. Домінантою зміни якості процесів корпоративної культури є зростання їх стійкості. Це виявляється у визнанні їх невипадковості, закономірності, необхідної для розвитку корпоративної культури і організації. Унаслідок цього ці процеси нововведень будуть мати необхідне ресурсне забезпечення. Змінюється і ставлення до нових цінностей, переконань, норм поведінки, зростає ступінь очікування нового, тобто виникає механізм необхідної реалізації нового.

Принцип гармонійності передбачає узгодження інтересів всього персоналу в процесі зміни корпоративної культури, забезпечення психологічної комфортності працівників організації і синхронне протікання зміни корпоративної культури з організаційним розвитком підприємства в цілому. Дія цього принципу розкриває ефективність організації та управління процесом розвитку й зміни корпоративної культури.

Усі охарактеризовані принципи є елементами комплексної системи організації та управління розвитком й зміною корпоративної культури. Вони тісно взаємодіють між собою, що завдяки синергетичному ефекту посилює дію кожного з них.

З погляду синергетики, розвиток – це послідовна зміна хаосу і порядку, причому розвиток відбувається з постійним зростанням ентропії системи. Синергетика дозволяє досліджувати процес формування, розвитку й зміни корпоративної культури за двома аспектами:

1) динамічному, тобто з погляду особливостей розвитку корпоративної культури в умовах нелінійності;

2) через вплив корпоративної культури на досягнення синергетичного ефекту, а, отже, і на самоорганізацію соціально-економічної системи.

Розвиток корпоративної культури має нелінійний, недетермінований характер. Це пов'язано з тим, що вона формується у свідомості працівників, у процесі їхньої спільної діяльності, а людині властива воля, що породжує хаос. Тому синергетичний підхід дає можливість встановити загальні закономірності розвитку корпоративної культури в умовах недетермінованості і нелінійності.

Необхідною умовою розвитку організацій є існування безлічі різних або навіть протилежних елементів і сил, що діють в організації. Однак, чим різноманітніші елементи системи, та зв'язки між ними, тим сильніша повинна бути їхня єдність, взаємозв'язок і взаємодія. Тобто, чим складніша і досконаліша система, тим вищий повинен бути рівень корпоративної культури.

Тільки у високо розвинутих (у промисловому відношенні) країнах, підприємства мають ефективну корпоративну культуру і спільні цілі та високі цінності, несуть відповідальність перед суспільством.

Корпоративна культура, формуючи стійкі духовні зв'язки і комунікації усередині організації, створює її внутрішній потенціал, завдяки якому організація зможе вижити в умовах кризи (наприклад, у результаті командного духу персоналу, його відданості організації) та розвиватися (за рахунок високої кваліфікації працівників, власних інноваційних розробок і т.п.).

Корпоративна культура дає можливість переорганізовувати процеси, і структури організації відповідно до зміни ситуації.

Корпоративна культура відноситься до внутрішнього середовища організації, це її внутрішній ресурс: духовний, нематеріальний, інтелектуальний, тобто, корпоративна культура є внутрішнім потенціалом, який забезпечує самоорганізацію системи.

Синергетичний механізм формування і розвитку корпоративної культури проявляється через встановлення і посилення взаємозв'язку і взаємодії елементів соціально-економічної системи (наприклад, структурних підрозділів організації). Однак для ефективного співробітництва необхідно, щоб працівники знали процеси, що протікають в організації, функції, мету, специфіку роботи всіх структурних підрозділів організації. У сучасній організації недостатньо знати і уміти виконувати тільки свою, невелику частину цілого виробничого процесу, необхідно працювати над усім процесом, розуміти своє місце в ньому, бачити і знати кінцевий результат і бути зацікавленому у його досягненні.

Корпоративна культура, що орієнтує працівників на кооперацію, спільну роботу, забезпечує досягнення синергетичного ефекту, відповідно до якого сумарна ефективність діяльності команди буде вища, ніж звичайна сума результатів окремих працівників, адже навіть висококваліфіковані і професійні працівники мають потребу в співробітництві і допомозі колективу.

Хаотичний характер розвитку організацій припускає вибір якісно нового шляху їхнього розвитку, що впливатиме на стан корпоративної культури.

Зміна шляху, розвитку організації обумовлює її перехід у якісно новий стан, тобто нова побудова соціально-економічної системи в трьох взаємозалежних аспектах: функціональному, елементному, корпоративному. Формується принципово новий склад функцій, задач системи; для виконання нових функцій потрібно принципово нове елементне забезпечення (матеріальні, фінансові, трудові і т.д. ресурси); формуються зовсім нові корпоративні структури для реалізації функцій, а також змінюються мета і критерії досягнення цілей системи.

Перехід у якісно новий стан для організацій неможливий без якісної зміни корпоративної культури, яка також здійснюється за трьома аспектами системного підходу.

Формування і розвиток корпоративної культури - один з найважливіших процесів, тому до вивчення механізму реалізації даного процесу також варто підходити з позицій нелінійної динаміки.

Різні процеси, що протікають в організації (виробничий процес, процеси спілкування, соціалізації, управління, формування і розвитку корпоративної культури й ін.), є сьогодні центральним фактором діяльності і розвитку організацій. Однією із сучасних концепцій, орієнтованих на процес, є реінжиніринг.

Реінжиніринг стимулює формування нового мислення, перепроектування, новий підхід до організації процесів, що протікають на підприємстві, до організації управління підприємством. Реінжиніринг охоплює не тільки процеси виробничо-господарської діяльності організації, але і процеси спілкування, прийняття рішень, управління.

Головна особливість реінжинірингу в тому, що діяльність підприємства організовується навколо цілого, повного процесу. Процес не поділяється на складові, окремі один від одного частини (дослідження ринку, підготовка виробництва, виробництво, фінансовий облік і т.д.), а поєднується в єдине ціле. Очевидно, що це вимагає не тільки реорганізації і перепроектування виробничих процесів, але і переосмислення, установлення нових в'язків і відносин між елементами організації, нової ідеології управління, тобто формування нової корпоративної культури.

Реінжиніринг передбачає також зміни в політиці оплати праці і стимулюванні працівників, характері контролю за процесами. За рахунок створення процес-команд підсилюються взаємозв'язки і взаємодія працівників організації, тобто реінжиніринг сприяє досягненню синергетичного ефекту, реалізації синергетичного механізму формування і розвитку корпоративної культури в організації.

Формування і розвиток корпоративної культури з позиції реінжинірингу повинні здійснюватися як єдиний комплексний процес, який охоплює різні сфери діяльності організації – зокрема:

- здійснення зв'язку з громадськістю й управління персоналом;

- виробництво (наприклад, формування культури виробництва);

- реалізацію товару або послуги (наприклад, способи і форми спілкування з клієнтами, споживачами);

- структуру управління (який її тип, ступінь ієрархічності) і т.п.

З погляду реінжинірингу, весь складний процес формування і розвитку корпоративної культури, що стосується всіх аспектів діяльності організації, її підрозділів і працівників, повинен бути єдиним, тому здійснювати його і нести відповідальність за результат має одне структурне утворення — процес-команда.

Процес формування, розвитку й змін КК може відбуватися відповідно до життєвого циклу організації. Оскільки в розвитку організації виділяють три важливих періоди, то кожен із них має свої проблеми культури і відповідні механізми їх вирішення.

Ці періоди передбачають такі важливі віхи організації: створення організації і початок її зростання, тривале функціонування організації (середина життя організації), розквіт, стабільність і занепад організації. Характеристика періодів ґрунтується на теорії розвитку, в якій виділяють такі ключові ознаки: покоління (династія) управлінців, складність і масштаби. Покоління управлінців визначається тим, хто керує організацією: власне засновник (перше покоління), сім’я, яка контролює організацію (друге чи третє покоління), чи професіональний менеджер (четверте покоління), не наділений контролем і правом власності. Відповідно до теорії корпоративної культури Е. Шейна, перше і друге покоління управління організацією можуть привести організацію до великих масштабів, що матиме наслідком складність управлінського процесу. При четвертому поколінні професіоналів-менеджерів, які керують організацією, вона може бути невеликою і простою за своєю структурою. З огляду культури важливою змінною величиною є зміна покоління менеджерів. Розглянемо зв’язок життєвих стадій організації та її культури.

На стадії формування організації формується її корпоративна культура відповідно до місії й стратегії розвитку організації. Базові цінності культури будуть закладатися провідними лідерами та керівником організації. Тобто взаємозалежність між базовими цінностями, нормами поведінки, системою взаємовідносин і поколінням менеджерів дуже велика.

На стадії зростання організації, в середині її життєвого циклу, культура поволі урізноманітнюється і менеджерам доводиться вирішувати, які саме елементи культури варто змінювати.

На стадії зрілості та занепаду культура частково набуває дисфункціонального характеру, перестає бути активним потенціалом, тому вимагає змін, що відповідають викликам часу.

Співвідношення стадій життєвого циклу організації і механізму зміни її культури представлено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Стадії життєвого циклу організації і механізм зміни КК

Стадії життєвого циклу організації	Механізм зміни КК
1. Створення організації і початок її розвитку	Природна еволюція
	Самозміна за допомогою організаційної терапії
	Управління еволюцією за допомогою носіїв культури
2. Стадія зростання, середина життєвого циклу організації	Зміни завдяки наявності субкультур
	Планові зміни та організаційний розвиток
	Впровадження нових технологій
3. Процвітання та занепад організації	Зміни за допомогою нових лідерів
	Зміни через конфлікти чи поширення міфів
	Повне перетворення
	Переконання вимушене
	Руйнування і відродження

Опишемо зміст механізму зміни корпоративної культури, який перелічено в таблиці 3.1.

1. Природна еволюція залежить від масштабності змін в корпоративній культурі. Вона може мати частковий або загальний характер.

2. Самозміна за допомогою організаційної терапії ґрунтується на високому рівні усвідомлення персоналом організації необхідності зміни корпоративної культури. З цією метою чітко виділяють сильні і слабкі сторони існуючої культури і розробляють програму заміни тих елементів КК, які є слабкою ланкою.

3. Управління еволюцією за допомогою носіїв культури є третім способом зміни КК на першій стадії життєвого циклу організації, який забезпечує ефективність розвитку культури завдяки загальній підтримці ідей успішних працівників організації.

4. Зміни завдяки наявності субкультур. На противагу ранній стадії функціонування організації, коли диверсифікованість культур є загрозою для її існування, на стадії зростання вона відіграє позитивну роль і є активним чинником розвитку організації. Оцінюючи сильні та слабкі сторони субкультур, лідери підтримують їх носіїв або підлаштовують загальну культуру під ту субкультуру, яка підходить найбільше. В якості субкультур можна назвати субкультури засновників бізнесу, топ-менеджменту, різних релігійних, етнічних, професіональних, соціальних прошарків працівників організації і т. д. Корпоративна культура і субкультури немонолітні – вони є функцією від ситуації, в яку потрапляє організація. Загальну оцінку ефективності субкультур проводять на основі аналізу основних функцій внутрішньої інтеграції і зовнішньої адаптації, які вона виконує в окремих групах.

5. Планова зміна структур і організаційний розвиток забезпечують створення паралельних структур, в яких культивуються нові культури паралельно до проекту організаційного розвитку. Такі структури треба захистити від згубного впливу негативних сторін діючої культури, а в перспективі вони стануть джерелом нових переконань, цінностей і способів поведінки.

6. Впровадження нових технологій використовують на стадії розвитку організації з метою забезпечення повного усвідомлення персоналом необхідності змінити деякі переконання чи норми поведінки. Технологія може бути психологічною чи соціальною, але вона повинна видаватися нейтральною до культури організації.

7. Зміни за допомогою нових лідерів використовують здебільшого при зміні вищого керівництва організації. Новий керівник приходить із своїми цінностями, переконаннями, які можуть не співпадати із існуючими в даній організації. Така ситуація може спровокувати конфлікт і поляризацію основних елементів корпоративної культури. Якщо нове керівництво зможе подолати кризисну ситуацію і переконати в тому, що нові постулати є своєчасними, тоді запропоновані нові цінності приймаються персоналом організації і культура буде оновлюватися.

8. Зміни через конфліктну ситуацію чи поширення міфів популярні в період стійкого застою організації і неможливості вийти з цього стану іншим способом. За твердженням класика корпоративної культури Е. Шейна, в таких організаціях офіційно підтримують високі переконання, які реально є «ярликами» для прозаїчних цінностей. У цьому випадку витягнути на поверхню шкідливі для організації переконання можна за допомогою скандалу чи міфу, штучно створеного в організації.

9. Повне перетворення передбачає абсолютну реструктуризацію корпоративної культури і є комбінацією описаних вище методів, об’єднаних однією програмою зміни корпоративної культури. Використання цього способу передбачає залучення до процесу змін всього персоналу організації, при цьому важливо, щоб усі дисфункціональні переконання стали явними і легшими для змін.

10. Переконання шляхом примусу у ситуаціях, коли старі переконання набувають дисфункціонального характеру, треба створювати безвихідні ситуації. Цей спосіб передбачає пряму директивну зміну якогось елементу культури.

11. Руйнування та відродження – є радикальним методом зміни корпоративної культури, який використовують досить рідко через його тривалість і хворобливість протікання. Він є ефективним у випадку економічної скрути організації і необхідності вирішення проблеми її виживання.

Зміна культури – це насамперед зміна базових цінностей керівників, тому покоління управління є домінуючим чинником у цьому процесі. Для зміни КК необхідно окреслити шлях трансформації, тобто перехід із одного стану компетенції в інший. Перехід із однієї стадії в іншу ґрунтується на здобутках попередньої, які переходять в наступну, і на відмежуванні, відсіві тих елементів, які заважатимуть розвитку.

Потреба у зміні КК може виникнути на стадії активного зростання організації, коли в декілька разів зростає чисельність персоналу організації. На цьому етапі розвитку організації змінюється не тільки її структура, але й стандарти поведінки, комунікаційні канали, організаційний клімат, тобто, важливі складники корпоративної культури. Масштаби діяльності і чисельність працівників провокують зміну КК, оскільки те, що сприймалося і було ефективним для малої чисельності працівників, не відповідатиме більшій чисельності.

Процес формування і розвитку корпоративної культури буде неефективним, якщо відсутнє належне корпоративне і управлінське забезпечення, зміст якого відображено на рисунку 3.3.

Рис. 3.3. Зміст корпоративного й управлінського забезпечення процесу формування й розвитку КК

На зміст корпоративного і управлінського забезпечення процесу формування і розвитку корпоративної культури впливають такі основні чинники: мета, яку ставить перед собою організація, формуючи корпоративну культуру; загальний рівень освіти і кваліфікація працівників; існуюча корпоративна культура; фінансове становище, сфера діяльності, масштаби організації; інші.

Корпоративне і управлінське забезпечення процесу формування і розвитку корпоративної культури повинні охоплювати три взаємозв'язані аспекти системного підходу: функціональний, елементний і корпоративний. Корпоративне і управлінське забезпечення функціональної побудови корпоративної культури має за мету чітке визначення задач кожного керівника і виконавця; елементної побудови - забезпечення процесу необхідними ресурсами; корпоративної побудови - складання наказів і розпоряджень про створення спеціального підрозділу (робочої групи) із управління формуванням розвитком корпоративної культури. Такий наказ повинен містити характеристику місця і ролі даного підрозділу в структурі управління, його мети, склад, функції-задачі, документальні та інформаційні зв'язки і ін.

Формування корпоративної культури є новим процесом, однак для нього характерні загальні рекомендації для впровадження нововведень в організаціях.

Програма формування і розвитку корпоративної культури, як і будь-яке нововведення, повинна розроблятися керівництвом підприємства. Зміни, пов'язані з реалізацією програми, можуть спричинити опір персоналу. Процес формування і розвитку корпоративної культури має специфіку порівняно із нововведеннями в сфері виробництва чи збуту. По-перше, якщо підприємство не створюється заново, то корпоративна культура вже існує: є традиції, звичаї, цінності, мета, відношення до зовнішнього і внутрішнього середовища і т.д. Тому зміна культури вимагає кваліфікованої роботи психолога, менеджера-культуролога. По-друге, корпоративну культуру не можна сформувати «зверху», у наказовій формі, оскільки вона формується в свідомості працівників, в процесі їх спільної діяльності на підприємстві.

Для зниження опору працівників необхідно розробити таку програму нововведень «Формування і розвиток корпоративної культури», яка б була зрозуміла кожному працівнику. Всі нововведення повинні заздалегідь обговорюватися на нарадах, а найкардинальніші зміни - на загальних зборах. При формуванні і розвитку корпоративної культури важливо враховувати думки працівників. При запуску програми повинен працювати так званий принцип «першого керівника»: керівник організації власним прикладом повинен підтверджувати необхідність і правильність здійснюваних змін і нововведень. Особливо це важливо для організацій, в яких завжди перша особа в організації користується великим авторитетом серед працівників. Всі рівні повинні бути залучені до процесу формування і розвитку корпоративної культури. Якщо на якомусь з рівнів нововведення не приймаються, викликають опір, їх необхідно коректувати знову на самому вищому рівні.

Для ефективного управління формуванням і розвитком корпоративної культури треба створити спеціальну робочу групу — тимчасовий творчий колектив, групу консультантів, спеціальний структурний підрозділ організації, які займатимуться складанням наказів, розпоряджень, планів і іншої документації, фінансовим забезпеченням координацією і контролем за виконанням робіт із формування і розвитку корпоративної культури.

На сучасних підприємствах сформована корпоративна культура повинна орієнтувати персонал на постійне навчання, ротацію, внесення раціоналізаторських пропозицій, підвищення кваліфікації, що обумовлюється стрімким зростанням інноваційних процесів та змінами ринкових умов, тощо. Це вимагає від системи управління персоналом організації відповідних курсів, тренінгових програм, семінарів, тощо. Крім того, оскільки формування і розвиток корпоративної культури є нововведенням, то необхідна відповідна робота з персоналом для адаптації його до змін.

Отже, успішна реалізація процесу формування і розвитку корпоративної культури вимагає співпраці спеціальної робочої групи із системою управління персоналом в цілому.

Для успішного формування культури організації і зниження опору персоналу бажано створити систему мотивації реалізації програми формування і розвитку корпоративної культури для працівників кожного рівня. Так, наприклад, для керівників новостворюваних організацій, слід мати на увазі, що корпоративна культура виникає у будь-якому випадку, навіть без волі керівництва, з моменту створення організації. Така неконтрольована корпоративна культура може стати чинником, що перешкоджає успішному функціонуванню і розвитку організації Будь-який процес в організації повинен бути керованим. Тому з перших хвилин існування організації керівництву необхідно цілеспрямовано формувати корпоративну культуру і управляти нею.

В табл. 3.2. наведено варіант системи мотивації формування і розвитку корпоративної культури для працівників всіх рівнів, із якої видно, що на першому етапі присутня зовнішня економічна мотивація. При цьому, чим нижче рівень ієрархії, тим більше питома вага матеріального стимулювання, зокрема у вигляді грошових премій, надання безкоштовних путівок, матеріальної допомоги та інших соціальних благ.

Одним з найпоширеніших способів стимулювання персоналу є підвищення заробітної плати. Однак при вирішенні проблеми формування корпоративної культури цей крок є недоцільним з огляду економічної вигоди, незважаючи на позитивне емоційне сприйняття. Підвищення заробітної плати значно збільшить обсяг вкладень у формування і розвиток корпоративної культури. Тому на перших етапах достатньо грошових винагород і премій. Але, якщо фінансовий стан організації дозволяє, то зростання заробітної плати буде позитивно впливати на ці процеси.

Повне і систематичне здійснення корпоративного та управлінського забезпечення процесу формування і розвитку корпоративної культури дозволить досягнути максимальної її ефективності.

Таблиця 3.2.

Система мотивації формування і розвитку корпоративної культури

Категорія працівників	Обов’язки в процесі формування і розвитку корпоративної культури	Основні мотиваційні фактори
Президент корпорації	Реалізація принципу „першого керівника”. Проведення регулярних семінарів і засідань з основних положень корпоративної культури	Поліпшення результативності діяльності організації при малих витратах. Розвиток творчого потенціалу. Підвищення довіри з боку працівників. Поліпшення іміджу і репутації
Керівники вищої ланки (директори)	Забезпечення кадрами; Організація приймальних днів і годин для працівників; Розгляд рацпропозицій; Стимулювання працівників-новаторів; Організація поліпшення місць харчування, відпочинку, паркування; Делегування повноважень і відповідальності.	Розширення інформації про підрозділ (працівників, їх здібності, потенціал і т.п.). Зростання довіри працівників підрозділу. Зростання інноваційного потенціалу.
Керівники середньої ланки (начальники цехів, відділів)	Ретельне дотримання нових правил і вимог. Контроль за дотриманням правил працівниками. Допомога у внесенні рацпропозицій, заохочення ініціативи. Делегування повноважень і відповідальності. Стимулювання навчання,підвищеннякваліфікації,ротації	Премії; соціальні блага; Переведення на більш цікаву роботу; Поліпшення психологічного клімату; Посилення колективізму; Зниження плинності кадрів; Підвищення рівня освіти, кваліфікації працівників; Покращення роботи підрозділу
Керівники нижньої ланки (начальники відділів, бюро)	Підвищення кваліфікації, навчання, ротація; Дотримання нових вимог і правил; Прояв ініціативи; Допомога підлеглим; Делегування повноважень і відповідальності; Проведення нарад, спільних заходів.	Премії; Соціальні блага; Покращення роботи підрозділу; Покращення психологічного клімату; Кар’єрне зростання.
Робітники	Внесення рацпропозицій. Прояв ініціативи; Навчання, підвищення кваліфікації, ротація; Участь в нарадах, дотримання нових правил і вимог	Соціальні блага; Покращення умов праці; Кар’єрне зростання

Ядро корпоративної культури складає національна культура, а “внутрішня” культура організації є вторинною.

Оскільки основу корпоративної культури становлять базові цінності тієї нації, до якої належить більшість співробітників і керівників організації, то в наступному параграфі буде розкриватися вплив саме національного менталітету на формування й розвиток корпоративної культури.