Дисципліни:

Роль корпоративної культури в управлінні персоналом


« Корпоративна культура / За ред. Г.М. Захарчин, 2011

Феномен корпоративної культури полягає в можливості відрізнити одну організацію від іншої та визначає їх успіх і стабільне становище на ринку. Атмосфера та соціальний клімат організації, її філософія, домінуюча система цінностей і стереотипів поведінки, норми та правила, які приймаються працівниками та безпосередньо формують їх поведінку – це елементи, які входять в культуру організації. Носіями культури в організації є люди, які там працюють, тому працівники також є складником корпоративної культури, яка допомагає їм діяти усвідомлено і цілоспрямовано. Тому існує тісний взаємозв’язок між характером та ефективністю корпоративної культури та діяльністю служб, які займаються управлінням персоналом.

Управління персоналом – це цілеспрямований вплив з боку керівників організації та менеджерів на людські ресурси організації з метою досягнення її стратегічних цілей. Цей вплив відбувається через систему принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку, мотивації та раціонального використання персоналу.

Взаємовплив корпоративної культури та управління персоналом доцільно розглядати в розрізі загальної системи управління персоналом організації.

Система управління персоналом організації – це цілісна структурна сукупність підсистем, у яких реалізуються взаємопов’язані між собою функції управління персоналом, які залежать від впливу зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Система управління персоналом складається з підсистеми загального та лінійного керівництва, а також з функціональних підсистем, які спеціалізуються на виконанні однорідних функцій (рис. 4.1).

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробку кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами, підтримку взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують підприємство кадрами.

У структурі підсистеми планування і маркетингу персоналу важлива роль відводиться кадровій політиці, від ефективності якої залежить успішна діяльність підприємства.

Кадрова політика забезпечується цілою низкою взаємопов’язаних концепцій, відображених на рис. 4.2.

Система концепцій в структурі кадрової політики

Рис. 4.2. Система концепцій в структурі кадрової політики

Виробнича концепція – це концепція, яка пов’язана з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку тощо. В умовах сучасної соціально спрямованої економіки споживачі зважають не лише на якість та ціну продукції чи послуг, але й на репутацію організації, цінності, які вона пропагує, відповідальність, яку вона несе перед суспільством. Тому виробнича концепція кадрової політики повинна враховувати ті вимоги, які диктує ринок стосовно соціальної відповідальності та чесної конкуренції. Необхідно якнайдетальніше аналізувати очікування споживачів щодо цілісного іміджу та обличчя організації.

Зовнішні прояви корпоративної культури допомагають встановити зворотний зв’язок з клієнтами та донести до них норми та цінності, які є в компанії.

Фінансово-економічна концепція – це концепція, яка враховує основні аспекти грошових ресурсів і включає всі економічні показники, пов’язані з управлінням персоналом.

Соціальна концепція – це концепція, яка відображає гуманітарні цілі організації, оскільки пов’язана із розвитком і задоволенням потреб людини. В сучасних умовах ця концепція є надзвичайно актуальною з огляду на соціально- орієнтовану економіку та поширення світових тенденцій в сфері соціального розвитку. Корпоративна культура організації найтісніше пов’язана із соціальним напрямом кадрової політики організації. Тут йде мова про внутрішні прояви організаційної культури, які впливають на задоволення працівником своєю роботою, відчуття ним своєї причетності до загальної справи, своєї важливості в досягненні загальної мети, бажання до саморозвитку і самовдосконалення. Підхід до розвитку персоналу на основі культурологічних засад організації дає змогу отримати низку переваг, як для працівників, так і для самої організації. Ці переваги відображені на рис. 4.3.

Переваги від розвитку персоналу на основі культурологічних засад

Рис. 4.3. Переваги від розвитку персоналу на основі культурологічних засад

Стратегія управління персоналом повинна носити довготерміновий характер, враховувати вплив багатьох чинників і відповідати загальній стратегії організації. Крім того вона забезпечується відповідною культурою та орієнтується на вже існуючу в організації.

Корпоративна культура є одним із головних чинників, які забезпечують реалізацію стратегії підприємства. Культура є продуктом внутрішніх соціальних сил і проявляється у системі цінностей та принципах ведення справ, що визначаються керівництвом компанії, в етичних нормах та офіційній політиці (особливо у ставленні до робітників, профспілок, акціонерів, покупців), у традиціях організації, в міжособистісних стосунках, практиці контролю за роботою персоналу, в чітких настановах і кредо компанії, в особливому внутрішньому середовищі організації.

Стратегія управління персоналом пов’язана як з корпоративною культурою, так із загальною стратегією організації, однак між ними може виникнути несумісність, що може внести деструктив у діяльність організації і створити несприятливий організаційний клімат.

При виникненні цих проблем організації ризикують зіштовхнутися із значними перешкодами при впровадженні запланованої стратегії. Тому оцінка ризику при формуванні стратегії є обов’язковою. У наукових джерелах характеризується ризик як наслідок взаємозв’язку культури і стратегії. Рівень ризиків, залежно від сумісності стратегії та культури, а також важливості конкретного завдання для реалізації стратегії подано на рис. 4.5.

Матриця „культурного” ризику

Рис. 4.5. Матриця „культурного” ризику

Залежно від ризику можуть бути такі шляхи вирішення проблеми несумісності:

- ігнорування культури, яка серйозно заважає ефективній реалізації в життя обраної стратегії;

- коригування системи управління до вимог культури організації;

- адаптація культури для даної стратегії;

- зміна самої стратегії.

Відповідно до стратегії організації та її культури встановлюється зв’язок із ринком праці та джерелами, які забезпечують підприємство кадрами. При сильній позитивній культурі, керівництво формує не лише вимоги стосовно професійних навиків, вмінь та знань персоналу, а й стосовно загальнолюдських якостей та цінностей, які притаманні всім працівникам організації. Це зменшує ризик найму працівників, які переслідують цілі, відмінні від прийнятих в організації, та можуть внести дисонанс в загальний ритм і настрій роботи.

Підсистема управління та обліку персоналу здійснює організацію наймання персоналу та співбесіди, оцінки, добору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом.

Якщо в організації вже сформована певна корпоративна культура, то менеджери з управління персоналом, приймаючи працівника, повинні враховувати ті цінності, які діють в колективі і визначати можливість сприйняття їх претендентом та здатність його адаптуватись до існуючого організаційного клімату. При правильному підході до процесу підбору нових працівників організації, яка зазвичай наймає людей певної статі, національності, віку, класу чи освіти, зростає позитивний вплив організаційних цінностей, а, відповідно, і культури на загальну діяльність організації.

В процесі відбору працівників, вирішуються дві проблеми:

1) отримання претендентом повної інформації про організацію, що допомагає йому виявити особисту відповідність їй;

2) відсіювання тих претендентів, які можуть негативно впливати на домінуючу в організації культуру.

Завданням цієї підсистеми є вчасне переміщення працівників організації на інші посади чи звільнення їх з посад. В табл.4.1 подано види переміщень, які можуть мати місце в організації.

Таблиця 4.1

Різновиди переміщення спеціалістів і службовців в організації

Вид переміщення

Форма прояву

Перестановка кадрів

Зміна посади в межах поточної еквівалентного рівня посади

Просування кадрів

Призначення на вищу посаду чи підвищення кваліфікації і оплати праці в межах поточної посади

Призначення на посади

Призначення на посаду, пов’язане з прийняттям на роботу

Зарахування в резерв

Підвищення кваліфікації працівника з метою призначення його на вищу посаду

Звільнення з посади

Звільнення з посади в зв’язку з переходом на іншу посаду чи звільненням з роботи

Зміщення кадрів

Призначення на нижчу посаду

Крім врахування професійних навиків і досвіду роботи працівника, необхідно також брати до уваги його ставлення до роботи й організації в цілому та відповідність корпоративній культурі. Відповідно, при формуванні резерву керівників та кар’єрному зростанні увагу слід звертати на тих працівників, які крім професіоналізму та компетентності мають сильні лідерські якості, володіють харизмою та сповідують ті норми та цінності, які притаманні даній культурі.

Можливий крайній варіант переміщення – звільнення працівників, які не дотримуються норм, правил та інших вимог культури організації. Це досить складна і неприємна процедура, однак ефективний спосіб позитивного впливу та акцентування уваги на важливості підтримки бажаної організаційної культури.

Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як: дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці і навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.

Ця підсистема тісно пов’язана із концепцією соціальної відповідальності організації, яка в свою чергу формується на основі культури, яка діє в організації.

Про соціальну відповідальність бізнесу мова йде порівняно недавно, як і про корпоративну культуру. Очевидним є факт, що організації, які не прагнуть побудувати сильну позитивну культуру, не прагнуть і до соціальної відповідальності. Лише ті організації, керівництво яких мислить прогресивно і стратегічно, можуть в майбутньому зайняти гідну конкурентоспроможну позицію на ринку. Соціальна відповідальність є своєрідною зовнішньою проекцією корпоративної культури підприємства.

Соціальна відповідальність – це зобов’язання бізнесу сприяти усталеному економічному розвитку, працюючи з робітниками, їхніми сім’ями, місцевою громадою та суспільством в цілому для поліпшення якості їхнього життя.

Соціальну відповідальність можна зобразити як сукупність обов’язків, які має організація перед різними суспільними групами. (рис. 4.6)

Обов’язки організації в межах соціальної відповідальності

Рис. 4.6. Обов’язки організації в межах соціальної відповідальності

Економічні обов’язки передбачають необхідність заробляти достатній прибуток на власний акціонерний капітал для задоволення акціонерів, надавати споживачам таку продукцію, яка варта сплачених за неї грошей, для задоволення покупців, створювати нові робочі місця та нові матеріальні цінності для свого бізнесу, заохочувати інновації;

Правові обов’язки закликають дотримуватись закону;

Морально-етичні обов’язки виховують почуття справедливості, поваги до людей, відчуття повної відповідальності за вчинки і прагнення гармонійних відносин в організації та суспільстві

Філантропічні обов’язки вимагають здійснювати корисну для суспільства діяльність.

До переваг впровадження програм соціальної відповідальності відносять:

- покращення ефективності процесів — під час впровадження програм соціальної відповідальності підприємства виявляють приховані важелі підвищення ефективності, які інакше просто не можливо було побачити. Це особливо стосується технологічних процесів. Наприклад, якщо цілеспрямовано не шукати способів зменшення викидів, технології можуть змінюватись дуже повільно;

- підвищення мотивації та продуктивності працівників — оскільки всі працівники компанії водночас є громадянами, споживачами, батьками та мешканцями певного міста, турбота про громаду, про суспільство трансформуватиметься в турботу про працівників. Психологічні фактори мотивації до роботи є дуже важливими для будь-якої організації;

- зростання професіоналізму і утримання кадрового потенціалу, забезпечення лояльності персоналу підприємства;

- зростання вартості нематеріальних активів — підвищення ділової та загальносуспільної репутації підприємства, зменшення ризиків від можливої втрати ринків, покращений доступ до нових ринків завдяки кращій репутації.

Соціальна відповідальність в суспільстві асоціюється здебільшого з благочинністю, однак специфікою її розвитку в Україні є зміщення акцентів у бік внутрішніх соціальних програм підприємства, спрямованих на працівників. Цей феномен можна пояснити високою залежністю ефективності роботи від продуктивності праці та лояльності працівників. Тому багато організацій розуміють соціальну відповідальність як поліпшення умов праці персоналу, впровадження для нього соціальних програм, розвиток працівників тощо. Програми соціальної відповідальності створюють позитивний імідж та покращують репутацію підприємств, допомагають їм при прийомі та утриманні висококваліфікованих кадрів і саме тому необхідно розглядати організаційну культуру та соціальну відповідальність у тісному взаємозв’язку.

Підсистема управління розвитком персоналу здійснює навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, а також організацію роботи з кадровим резервом.

Елементи розвитку персоналу в межах інформаційного блоку базуються на отриманні працівником додаткових знань, вмінь та навиків для покращення якості роботи та продуктивності праці; в межах соціально-психологічного блоку полягають у врахуванні психологічних характеристик працівника та адаптації його до будь-яких змін; в межах динамічного блоку відбувається зміна статусу працівника всередині та зовні організації.

Ідентифікація з основними корпоративними цінностями дозволяє працівникам змиритися з тими зусиллями, які вони прикладають для того, щоб стати повноцінними членами організації. Вони поступово приймають і починають поділяти ідеали, цінності і культуру, які панують в колективі, а також усвідомлювати впевненість, що компанія з розвиненою організаційною культурою дає їм більшу впевненість в завтрашньому дні.

Кожен працівник, приходячи в організацію, змушений пройти відповідну процедуру організаційної соціалізації, завдяки якій він поступово вливається в колектив і усвідомлює для себе ту сукупність чинників, що й утворюють корпоративну культуру.

Отже, в понятті корпоративна культура є елемент соціалізації, в процесі якого працівники адаптовуються до цінностей організації.

Процес усвідомлення цінностей та інших стрижневих елементів корпоративної культури відбувається паралельно із процесом соціалізації працівника (рис. 4.9)

Процес соціалізації та  усвідомлення працівником корпоративних цінностей організації

Рис. 4.9. Процес соціалізації та усвідомлення працівником корпоративних цінностей організації

Перший та другий етапи процесу соціалізації та усвідомлення працівником корпоративної культури організації пов’язаний з соціально-психологічним блоком системи розвитку персоналу, а саме адаптацією нових працівників, який полягає у ознайомленні новачка із діючими правилами, нормами, традиціями, стилями поведінки, знайомство з колективом та керівництвом тощо. Організаційна ідентичність формується шляхом активного впливу ціннісного ядра організації, її традицій на духовно-моральну структуру особистості працівника-адаптанта з подальшим вихованням у нього почуття організаційної причетності.

Третій етап пов’язаний з інформаційним блоком, який забезпечує розвиток вмінь, навиків та знань, необхідних для успішного виконання роботи, підвищення інформованості співробітників організації і їхньої кваліфікації, одержання додаткових знань працівниками чи отримання нової спеціальної освіти. Четвертий і п’ятий етапи пов’язані з динамічним блоком, де відбувається планомірне, послідовне, заздалегідь спроектоване навчання та переміщення працівників від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів працівника та потреб виробництва; планування трудової кар’єри таким чином, щоб на наступній роботі найефективніше використовувались набуті знання та навики.

При подальшому розвиткові працівника відбувається поглиблення інтеграції інтересів компанії та самого працівника. З точки зору ефективності навчання та розвитку персоналу організації доцільно розглянути типологію організаційної культури, запропоновану Ч.Хенді, де зокрема розглядається ставлення працівників до навчання, залежно від типу культури, яка діє в організації.

Таким чином, корпоративна культура має величезне значення для розвитку персоналу в організації. Вона надає працівникам організаційну ідентичність, будучи, з одного боку, джерелом стабільності організації і працівника, а з іншого – стимулом до дій, спрямованих на розвиток і зростання працівника всередині даної організації, одночасно формуючи почуття соціальної захищеності. Знання основ корпоративної культури своєї організації допомагає новим працівникам правильно сприймати події, виділяючи в них усе найважливіше та найвагоміше і, завдяки цьому, почувати себе впевненіше в новому колективі та нових умовах праці. Корпоративна культура стимулює самоусвідомлення і високу відповідальність працівників за їхню працю і розвиток організації в цілому.

Ідентифікація працівника з організацією означає, що він не лише усвідомлює її ідеали, чітко дотримується правил і норм поведінки, але внутрішньо приймає корпоративні цінності організації, які стають й особистісними цінностями цього працівника і займають чільне місце в мотиваційній структурі його поведінки. Такий працівник вже може стати джерелом цінності і прикладом поведінки для інших.

З іншого боку саме постійна і цілеспрямована робота з персоналом визначає успіх формування корпоративної культури. Навіть найсучасніші структури, чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадові інструкції і положення - усе це залишиться на папері, якщо не перетвориться у спосіб мислення і стане підґрунтям для професійної організаційної діяльності працівників підприємства.

Вимоги до професійних знань, навичок і якостей керівників, фахівців і інших працівників, повинні формуватися на основі прийнятої на підприємстві ідеології організаційної поведінки. Важливо, щоб керівник умів дати правильну установку, вірно зорієнтувати виконавця, розбудити зацікавленість та ініціативу, підібрати форми спілкування і психологічного впливу на підлеглого, і сформувати в нього правильну соціальну позицію. Сама орієнтація виконавця на визначену установку закладено елемент виховання корпоративної культури. Пізнаючи структуру технологічних, коопераційних, економічних і соціальних зв'язків, що поєднують членів трудового колективу між собою і з іншими колективами, кожен з виконавців має можливість зрозуміти механізм узгодження його особистих інтересів із інтересами організації. Це спонукає його до активного пошуку кращих способів реалізації цих зв'язків з погляду конкретних результатів діяльності колективу.

Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі та форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Мотивацію можна визначити як звернення до цінностей особистості з метою їх підвищення, тому вона безпосередньо пов’язана з корпоративною культурою.

Культурологічний аналіз показав, що основні теорії мотивації (Ф.Герцберга, А.Маслоу, Д.Ч. Мак-Клелланда) обмежені з позицій культурних особливостей – вони відображають те культурне середовище, в якому виростали і розробляли ці теорії їх автори. Проте загальні принципи мотивації діють при будь-яких культурологічних обставинах – коли працівники усвідомлюють взаємозв’язок своїх дій та заохочення чи покарання з боку керівництва компанії, то досить швидко формують свою уяву про те, що є добрим, а що поганим в даній організації, таким чином стаючи носіями певних цінностей і закріплюючи певну організаційну культуру.

Мотивація та трудова етика, зокрема ставлення до роботи і відповідальність за неї, якість роботи, оцінка роботи і винагорода, виділяються серед основних характеристик корпоративної культури.

Культура в організації може вивчатись через систему нагород та привілеїв, які переважно прив’язані до певних зразків поведінки, розставляючи для працівників пріоритети та основні акценти організаційних цінностей. Так само працює і система статусних позицій в організації, де розподіл привілеїв вказує на ролі та поведінку, які найбільш цінуються в ній.

Принципи побудови системи стимулювання та її основна направленість мають підтримувати саме ту поведінку, те відношення до справи, ті норми та робочі результати, в яких знаходить найповніше вираження змісту корпоративної культури, що культивується та підтримується керівництвом. Непослідовність тут недопустима, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання приводить до стрімкого падіння довіри до корпоративної політики менеджера вищого рівня.

Підсистема управління соціальним розвитком направлена на організацію суспільного харчування, управління житло-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування.

Турбота про працівників організації закладається в організаційних цінностях. Зацікавленість працівників в роботі зростає відповідно до зростання соціальних послуг, які надаються підприємством, при інших рівних умовах. Соціальне забезпечення працівників, розвиток їх особистості, збереження здоров’я є умовою успішної діяльності організації. Попри все інше, соціально-орієнтована кадрова політика сприяє задоволенню ціннісних орієнтацій працівника, а отже підтримує і культуру організації.

Цілями такої політики у взаємозв’язку з організаційною культурою є:

- ототожнення працівників зі своїм підприємством (задоволення потреби в причетності до підприємства);

- співпадання чи відповідність особистих цілей та бажань працівників з цілями організації;

- забезпечення психологічної комфортності

- зростання іміджу організації.

Соціальна політика є складовою частиною механізму вдосконалення якості робочої сили та умов її ефективного використання.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як: аналіз сформованої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва.

На формування організаційної структури переважно впливають два аспекти: дистанція влади та прагнення уникнути невизначеності.

Організаційна структура впливає на однорідність культури в організації через обсяг повноважень, які делегуються різним елементам оргструктури. Залежно від цього, розглядають „псевдовисокий” ступінь однорідності культури, при якій розуміння працівників про культуру організації не співпадають з цінностями, які декларує організація, а повноваження підлеглим делегуються в мінімальних межах, часто недостатніх для забезпечення виробничого процесу; „істинно” високий ступінь однорідності, який побудований на реальних цінностях та переконаннях кожного працівника, а делегування повноважень носить оптимальний характер, достатній або навіть ширший за необхідний для виконання поставлених завдань; низький ступінь однорідності культури, який притаманний різноманітним творчим колективам і сприяє розвитку інтелектуально-творчого потенціалу, в цьому випадку повноваження делегуються всім працівникам однаково.

Оцінюючи взаємозв’язок організаційної структури із корпоративною культурою організації треба пам’ятати про те, що адміністративні важелі управління мають лише спрямовувати діяльність працівників у бажаному напрямку, не перешкоджаючи їм у творчій самореалізації та самостійному прийнятті рішень. Слушним можна також вважати існуюче твердження, що структура організації повинна відповідати потребам людей, оскільки людей не завжди можна привести у відповідність структурі.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації підприємства, проведення патентно-ліцензійної діяльності.

Важливість інформаційної підсистеми проявляється вже в процесі формування корпоративної культури. При створенні організації формується певний комунікаційний процес, під час якого працівники визначають для себе спільні та розбіжні цінності. І якщо при формуванні основи корпоративної культури організації її керівництво зважатиме на спільні для більшості працівників цінності, це сприятиме підвищенню продуктивності праці, задоволенню працівниками своєю роботою та створенню сприятливого організаційного клімату. Якщо правильно побудована подача інформації „знизу-вверх”, керівники вчасно відчувають будь- які зміни в колективі, в настроях працівників і можуть ефективно реагувати на них. І при передачі інформації „зверху-вниз”, працівники дізнаються про етику організаційної поведінки, норми і стандарти, комунікативно-інформаційну політику, етику міжособистісних комунікацій, а також інформацію про результати та заохочення. З іншого боку, корпоративна культура може значно сприяти вдосконаленню системи ефективних комунікацій, що забезпечить оперативність прийняття управлінських рішень. Це істотно збільшує обсяг інформації, якою обмінюються співробітники, і водночас скорочує витрати на неї. Культура може стати джерелом відчутної економії часу та чинником об'єднання зусиль для прийняття колективних рішень в умовах невизначеності проблем і пошуку шляхів їх розв'язання. Спрощуючи правила взаємодії, вона не тільки знижує витрати ресурсів, але й прискорює реакцію людей у нових чи нечітких ситуаціях.

Розглядаючи корпоративну культуру, необхідно надати особливого значення обміну інформацією, використанню різноманітних форм її поширення для створення образу організації та формування позитивного ставлення з боку партнерів та споживачів, а П.Харріс та Р.Моран виділяють в моделі організаційної культури серед основних десяти її характеристик і комунікаційну систему та мову спілкування. В організації поведінка працівників регламентується певними нормами та правилами, спілкування та документообіг відбувається в конкретно визначений спосіб, і це сприяє створенню певних традицій та організаційного клімату, які з одного боку впливають на поведінку працівників, а з іншого формують корпоративну культуру.

Інструменти інформаційного впливу на працівників організації включають в себе міфи, корпоративні свята, корпоративні видання, музей організації, різноманітні PR-акції тощо.

Основне завдання інформування в компанії – це чітко визначити політику, цілі і стратегію компанії, щоб кожен працівник розумів мету організації і свою власну роль у її досягненні. Надзвичайно важливо, щоб інформація про результати роботи, досягнення організації, плани та перспективи розвитку, конкурентні переваги та місце на ринку, цільові споживачі та їх потреби, зміни, які плануються, була правильно та чітко доведена до персоналу.

Значну увагу треба звертати і на зовнішню комунікацію, також тісно пов’язану із корпоративною культурою. Тут може йти мова, як про поширення інформації про організацію в засобах масової інформації та створення загального позитивного образу організації, так і про безпосереднє спілкування працівників організації з клієнтами та правильне інформування їх про діяльність організації. Клієнт через ставлення працівника до своїх обов’язків, стилю спілкування, іміджу, бачить, які цілі і способи поведінки притаманні цій організації і робить для себе вибір.

Основні цілі підсистеми інформаційного забезпечення, які стосуються корпоративної культури представлені на рис. 4.10.

Цілі підсистеми інформаційного забезпечення, які стосуються корпоративної культури організації

Рис. 4.10. Цілі підсистеми інформаційного забезпечення, які стосуються корпоративної культури організації

Культура, тобто ціннісні орієнтації, норми, писані та неписані закони, офіційний та неофіційний обмін інформацією використовуються в організації щодня. Причому можна окремо виділити неформальний обмін інформацією, який часто виявляється швидший, достовірніший та дієвіший за формальний. Така форма інформування працівників переважно випереджає офіційні повідомлення за рахунок зменшення шляху проходження комунікацій. Усна інформація та обмін думками, як правило, виявляються значно ефективнішими за письмові оголошення, циркуляри, розпорядження, директиви тощо.

Отже, ефективне функціонування системи розвитку персоналу організації в сучасних умовах є неможливим без врахування корпоративної культури даної організації, її впливу на формування світогляду працівників, їх пріоритетів та цінностей. В свою чергу сильна позитивна корпоративна культура сприяє зростанню лояльності працівників до організації, в якій вони працюють та спонукає до появи у них бажання розвиватися та реалізовуватися, як з професійної сторони, так і з особистісної.