Дисципліни:

Сутність та значення антикризового управління підприємством


« Розвиток антикризового управління на підприємствах

Діяльність кожного підприємства характеризується постійними відносинами із різними суб’єктами (споживачами, партнерами, конкурентами, постачальниками, органами державної влади тощо), потенціалом та тенденціями розвитку, які часто не відповідають циклам розвитку економіки країни [1, с. 11]. Здебільшого, наслідком такої ситуації є порушена діяльність підприємства, яка згодом може перерости у кризову.

Сьогодні немає такого підприємства, яке б у процесі своєї діяльності жодного разу не зустрічалося із кризовими явищами. Проте, для одних підприємств вони можуть мати позитивні наслідки, для інших – завершитись фатально. Особливо небезпечною криза є для тих підприємств, які не проводять жодних заходів, спрямованих на її подолання, сподіваючись, так би мовити, «перечекати» кризу. Як показує практика, ігнорування антикризових заходів у кінцевому результаті призводить не лише до кризового стану підприємства, а й до його банкрутства та ліквідації. Відповідно до зазначеного, сьогодні проблема антикризового управління набуває особливої актуальності.

Перший досвід у боротьбі із кризовими явищами був набутий у 20-30-х роках ХХ століття. На той час, економічну систему вважали саморегульованою, тобто такою, яка не потребує постійного нагляду та управління, а про таке поняття як антикризове управління не йшла мова взагалі [2, с. 103]. Більш активний розвиток антикризового управління почався лише на початку 80-х років минулого століття і відбувався здебільшого на промислових підприємствах високорозвинутих країн світу. Чинником такої ситуації, насамперед, стало загострення кризи, яка за характером та особливостями прояву прирівнювалась до кризи 1929-1933 років і, характеризувалася істотним збільшенням кількості безробітних, скороченням інвестицій у розвиток економіки, зниженням рівня економічного розвитку, надмірними темпами інфляції тощо [3, с. 64].

На той час, поняття «антикризове управління» прирівнювалось до поняття «антикризовий менеджмент» і розглядалось як управління, спрямоване на ліквідацію негативних ситуацій економічного, політичного, екологічного та соціального характеру [2, с. 103].

У вітчизняній практиці поняття «антикризове управління» з’явилось лише наприкінці минулого століття і було зумовлене появою інституту банкрутства. Становлення останнього, у свою чергу, було пов’язане із бурхливим розвитком приватизаційних процесів, які у кінцевому результаті перетворили його у засіб тіньової економіки, а стан розвитку вітчизняних суб’єктів господарювання звели нанівець. Адже, якщо приватизація у західних країнах спрямовувалася на пошук нових форм власності, розв’язання державних проблем, підвищення рівня розвитку та конкурентоспроможності вітчизняних підприємств, то у нашій країні вона супроводжувалася знищенням життєздатних суб’єктів господарювання та їх продажем за мінімальною вартістю [3, с. 64-65]. Як бачимо, основним чинником уповільненого розвитку антикризового управління в Україні на макрорівні стало нецільове використання його інструментів (здебільшого у цілях приватизації), а також обмеженість і недосконалість законодавчо-нормативної бази, що його регулює.

Численні дослідження свідчать, що гальмуючий вплив чинників макрорівня на розвиток антикризового управління доповнюється впливом низки чинників мікроекономічного характеру, серед яких недосконалість систем антикризового управління, які формуються на підприємствах, а також їх елементів; відсутність ефективного методу діагностики кризового стану підприємства, який враховував би особливості кожного суб’єкта господарювання; несвоєчасний перехід підприємств на антикризове управління; недосконалість та необґрунтованість особливостей процесу антикризового управління та його етапів; недосконалість методів оцінювання антикризового управління тощо.

Сьогодні теоретичні та прикладні засади антикризового управління все частіше з’являються у колі досліджень вітчизняних вчених-економістів. Більшість із них під антикризовим управлінням розглядають систему заходів, спрямованих на фінансове оздоровлення підприємства, яке перебуває у кризовому стані, перед загрозою банкрутства чи є банкрутом (визнаним у судовому порядку чи ні) [4, с. 53]. Тобто, здебільшого його трактують як вид управління, який має тимчасовий характер і є недоцільним за умов відсутності кризи.

Однак, незважаючи на значну кількість праць, присвячених антикризовому управлінню, та зростаючий інтерес науковців до цієї проблеми, багато питань, пов’язаних із особливостями його здійснення, залишаються невирішеними та потребують подальших досліджень.

Оскільки антикризове управління перебуває у прямій залежності від кризового стану підприємства, дослідження варто почати із уточнення змісту та значення поняття «криза».

Термін «криза» має грецьке походження і дослівно перекладається як «перелом» [3, с. 8]. Аналіз вітчизняної та зарубіжної літератури з антикризового управління засвідчив, що серед науковців, які досліджували проблему сутності та значення кризи сформувалося чотири підходи до її вирішення (табл. 1.1).

Підходи авторів до визначення поняття «криза»*

Автори

Найменування підходів

Характеристика підходів

О. Стрекалов, Є. Зарипов, В. Король, А. Крутік, З. Холод, А. Штангрет, О. Копитюк, З. Шершньова, Л. Лігоненко.

Порушеної рівноваги

Криза – порушення рівноваги у діяльності підприємства, що характеризується відхиленням фактичних показників діяльності від запланованих.

А. Чернявський, А. Градов, Б. Кузін, С. Бурий, Д. Мацеха, Е. Жарковська, Б. Бродський, А. Єсакова, І. Бредкіна, Ю. Сімех, В. Подольська.

Факторного впливу

Криза – наслідок змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

І. Кривов’язюк, Є. Коротков, В. Кошкін, Г. Базаров, С. Бєляєв, Л. Бєлих, К. Херманн, P. Lagadec.

Випадкового характеру

Криза – непередбачувана надзвичайна ситуація, яка носить загрозу для життєдіяльності підприємства.

В. Василенко, Л. Грінер, Р. Попов, Ch. Rouh-Dufort, T. Pouchant, E. Morin.

Розвитку

Криза – орієнтир у подальшому розвитку підприємства.

С. Паранчук, І. Топій

Комплексний

Криза – переломний період у діяльності підприємства, що характеризується відхиленнями фактичних показників діяльності підприємства від тих, котрі необхідні для його успішного розвитку внаслідок змін у середовищі функціонування, який може мати позитивні чи негативні наслідки у перспективі.

*Примітка: сформовано та доповнено на підставі джерел [1-20]

Ми не заперечуємо точки зору жодної із груп авторів і вважаємо за необхідне об’єднати їх у ще один підхід – комплексний, який враховуватиме особливості кожного із приведених.

Із запропонованого нами означення кризи, можна виділити такі притаманні їй особливості [3; 15]:

- загроза для існування бізнесу;

- нові перспективи у діяльності;

- високий рівень ризику;

- швидкий розвиток подій та оперативність у прийнятті рішень;

- необхідність у застосуванні нестандартного інструментарію управління

- короткострокова чи затяжна тривалість;

- передбачуваний чи непередбачуваний характер.

Оскільки однією із умов успішного антикризового управління є своєчасна та об’єктивна ідентифікація типу та причин кризи, цьому питанню варто приділити більш детальної уваги. У вітчизняній та зарубіжній літературі існує надзвичайно широка класифікація причин та типів кризи.

На наш погляд, найбільш повно та змістовно чинники кризи на підприємстві наведені у роботі проф. Василенко В.О., який розмежовує їх на зовнішні, внутрішні, об’єктивні, суб’єктивні, природні та техногенні [15, с. 13]. Результати аналізування літературних джерел, присвячених типології криз [3-18] дозволили запропонувати їх узагальнену класифікацію (див. Додаток А).

Узагальнюючи зазначене вище, пропонуємо виокремлювати такі фази (стадії) кризи:

1. Зародження кризи, характеризується незначним відхиленням окремих показників діяльності підприємства від запланованих чи тих, які необхідні для його успішного розвитку.

2. Розвиток кризи, характеризується відхиленням більшості показників діяльності підприємства від запланованих чи тих, що необхідні для успішного розвитку.

3. Пік кризи, характеризується розбалансованістю грошових потоків підприємства, відхиленням усіх показників діяльності підприємства від запланованих. Ознакою зазначеної стадії кризи на підприємстві є порушення справи про його банкрутство.

Відсутність однозначного підходу до трактування поняття «криза» та її особливостей, послужило причиною розбіжностей у поглядах науковців стосовно сутності та значення антикризового управління. Кожен автор розглядає це поняття по-своєму, вкладаючи у нього різний зміст залежно від цілей та способів здійснення. Відповідно, дослідження теоретичних аспектів антикризового управління доцільно почати із уточнення його змісту. Для цього проаналізуємо визначення терміну «антикризове управління» окремими авторами (див. Додаток Б).

Група авторів [5-8] під антикризовим управлінням розуміє управління, яке повинно застосовуватись виключно до підприємства, що перебуває у кризовому стані та якому загрожує банкрутство. На наш погляд, таке трактування сутності антикризового управління є не зовсім точним, адже воно спрямоване не лише на виведення підприємства із кризового стану але й на попередження про його можливе настання та недопущення повторного прояву.

Іншої точки зору дотримується група авторів [9-11], розглядаючи антикризове управління як систему управління, спрямовану на забезпечення швидкого реагування на зміни, що відбуваються у середовищі функціонування підприємства та розроблення заходів їх ліквідації. На нашу думку, таке визначення антикризового управління, знову ж таки, є досить обмеженим і у більшій мірі стосується його завдань.

Подібного визначення антикризового управління дотримуються автори Бурий С.А. та Мацеха Д.С., пропонуючи розглядати його, як сукупність послідовних взаємопов’язаних дій менеджерів вищого рівня управління підприємством, спрямованих на виявлення та ліквідацію небезпечних для його діяльності чинників внутрішнього та зовнішнього середовища [12].

Досить цікавим є підхід Короткова Е.М. та Туленкова Н.В., на думку яких - антикризове управління побудоване на врахуванні ризику кризи та носить постійний характер. Останній пропонує поділяти антикризове управління на такі види: передкризове управління, управління в умовах кризи та управління процесами виходу з кризи [6, с. 74].

Для науковців [1, с. 22] сутність антикризового управління зводиться до розроблення заходів подолання кризового стану виключно стратегічного характеру. Такий підхід міг би бути прийнятним лише у тому випадку, якщо настання кризи можна було б спрогнозувати. Однак, як свідчить практика, не всі кризові явища піддаються прогнозуванню, а особливо ті, що спричинені зовнішніми чинниками (політичними, економічними, соціальними, екологічними тощо). До того ж, як відомо, стратегічні заходи носять довгостроковий характер, а криза може протікати досить швидко. У такому випадку більш доцільною є розроблення та реалізація тактичних чи оперативних антикризових заходів, спрямованих на недопущення загострення кризи.

Важинський Ф.А. та Колодійчук А.В. зазначають, що антикризове управління підприємством є мікроекономічною категорією, яка охоплює заходи подолання кризового стану виключно з боку підприємства-боржника [13]. Їх точку зору повною мірою поділяють Булєєв І. та Брюховецька Н. [3, с. 69]. Недосконалість такого підходу можна пояснити, виходячи із можливих суб’єктів антикризового управління, якими можуть бути не лише внутрішні учасники діяльності підприємства (керівники, власники, інші працівники), але й зовнішні (органи державної влади, кредитори, інвестори, представники консалтингових фірм тощо), які не беруть безпосередньої участі у діяльності підприємства, але з тих чи інших причин зацікавленні в його успішному функціонуванні.

У такому випадку, більш прийнятною є точка зору проф. С. Біляєва та В. Кошкіна, які розмежовують поняття «антикризове управління» та «антикризове регулювання». У їхньому розумінні антикризове регулювання - це сукупність заходів на рівні державних органів влади, спрямованих на недопущення банкрутства суспільно важливих суб’єктів господарювання. Антикризове управління вони розглядають як сукупність заходів на рівні окремого суб’єкта господарювання, спрямованих на недопущення його банкрутства та ліквідації [14, с. 50].

Василенко В.О. стверджує, що антикризове управління слід трактувати як різновид управління, спрямований на попередження, аналіз та ліквідацію чинників кризи, а у випадку її виникнення - прийняття та реалізацію заходів, які дозволять подолати кризу з найменшим рівнем втрат та витрат [6, с. 74]. На його думку, значення антикризового управління зводиться до можливості передбачати, прискорювати, випереджати та відтерміновувати кризу, необхідності готуватись до кризи, можливості пом’якшувати кризу, необхідності набуття спеціальних знань, вмінь та навиків у боротьбі із кризою [15, с. 182-183].

Аналогічної точки зору дотримуються автори Мельник К.М. та Смерека С.Б. На думку останньої, антикризовому управлінню притаманні певні особливості, які відрізняють його від інших видів управлінської діяльності. Серед них [6, с. 76; 16] - специфічна мета та інструментарій, постійно діючий характер, ресурсні обмеження, потреба у фахівцях із відповідним рівнем знань, вмінь та навиків, ризикованість управлінських рішень, високий рівень значимості інформаційно-аналітичного забезпечення, прийняття та реалізація інноваційних рішень тощо. Окрім цього, автор пропонує поділяти антикризове управління, залежно від стадії розвитку кризи: на запобіжне (здійснюється у процесі зародження кризи), коригуюче (здійснюється у випадку розвитку кризи) та стабілізаційне (реалізується у період загострення кризи).

Позицію автора стосовно видів антикризового управління підтримують Маковська О.В. та Ларіонова К.Л., поділяючи його на «антикризове управління попереджувального характеру», «антикризове управління в умовах кризи» та «антикризове управління при загрозі банкрутства» [17, с. 111].

Ще однією проблемою, з якою можна зустрітися при аналізуванні підходів авторів до трактування антикризового управління, є ототожнення понять «антикризове управління» і «антикризовий менеджмент», а також понять «антикризове управління» і «санація» [18, с. 105]. Недосконалість першого підходу полягає у тому, що сам термін «управління» є ширшим за «менеджмент». Під управлінням традиційно розуміють цілеспрямовану дію на об’єкт з метою змінити його стан чи поведінку у зв’язку зі зміною обставин. В той час, менеджмент є різновидом управління, яке передбачає вплив на колектив працівників чи окремих виконавців для досягнення поставлених цілей [19]. Звідси, антикризове управління та антикризовий менеджмент доцільно розглядати як дві різні категорії. Що стосується другого підходу, то, незважаючи на те, що і антикризове управління, і санація передбачають проведення заходів, спрямованих на виведення підприємства із кризового стану, вони є абсолютно різними поняттями. По-перше, антикризове управління є ширшим поняттям, оскільки санація є одним із його інструментів і застосовується до підприємств, проти яких порушено справу про банкрутство. По-друге, враховуючи те, що важливим завданням антикризового управління є попередження та недопущення прояву кризи, санацію можна розглядати як наслідок неефективної антикризової політики.

Як бачимо, на сьогодні у сфері антикризового управління сформувались дві концепції, які на практиці отримали назву «широка» та «вузька». Згідно останньої, антикризове управління повинно вступати у дію лише у випадку фактичного зіткнення підприємства із кризою. Широка концепція базується на підходах авторів, згідно яких, антикризове управління є постійно діючою функцією підприємства, яка повинна вступати у дію незалежно від того чи перебуває підприємство у кризовому стані, чи ні [13].

Важливе значення для вирішення проблем вітчизняних підприємств має досвід антикризового управління, накопичений у західних країнах. Однак, не треба забувати про те, що цей досвід вирішення проблем характерний для принципово інших умов господарювання, аніж вітчизняні [3, с. 64]. Економісти західних країн мало уваги приділяють таким питанням як сутність, значення, цілі, завдання та методи антикризового управління. Їх увага, в основному, зосереджена на розробленні практичних рекомендацій стосовно шляхів подолання конкретних кризових ситуацій. Зарубіжні дослідники пропонують такі три варіанти управління підприємством, що перебуває у кризовому стані [1, с. 44-48]: активне антикризове управління (базується на аналізуванні ситуації, виборі та реалізації найбільш оптимальних контрзаходів); реактивне антикризове управління (базується на реалізації радикальних оперативних антикризових заходів); інтерактивне антикризове управління (передбачає можливість одночасного застосування антикризових заходів оперативного та стратегічного характеру).

Різне трактування поняття антикризового управління послужило причиною виникнення розбіжностей у поглядах науковців і щодо мети його здійснення. Окремі дослідники [20, с. 24], мету антикризового управління підприємством вбачають у запобіганні його банкрутству.

На нашу думку, запобігання банкрутства доцільно відносити не до мети, а швидше до цілей антикризового управління, оскільки, по-перше, не всі кризові явища, які виникають у процесі діяльності підприємства, призводять до банкрутства, а, по-друге, банкрутство, як правило, є наслідком неефективних антикризових дій.

У роботах авторів [14; 21] зазначається, що метою антикризового управління є розроблення заходів, спрямованих на нейтралізацію негативних явищ у діяльності підприємства, забезпечення його стабільних ринкових позицій та позитивних результатів діяльності.

Подібної точки зору дотримується і Сажієнко С.А., який зводить мету антикризового управління до запобігання та подолання кризових явищ, які можуть виникати у процесі діяльності підприємства [22, с. 53]. Таке визначення, знову ж таки, є досить обмеженим і швидше належить до цілей антикризового управління.

Найбільш повно та об’єктивно, на наш погляд, мету антикризового управління визначено у роботі Надьона Г.О. На його думку, основна мета антикризового управління зводиться до попередження, недопущення та подолання кризового стану через застосування сукупності індикаторів та заходів профілактичного характеру. Згідно з позицією автора, антикризове управління передбачає виконання таких завдань [2, с. 103-104]: збір та аналізування інформації про стан та середовище функціонування підприємства; розроблення сценаріїв розвитку кризових явищ; розроблення та реалізація системи заходів, спрямованих на забезпечення стійкості підприємства до кризи.

Беручи до уваги зазначене вище, пропонуємо власний підхід до визначення мети антикризового управління. Отже, метою антикризового управління є попередження, подолання кризового стану, усунення його наслідків та недопущення повторного прояву у майбутньому.

Відповідно до поставленої мети антикризове управління може спрямовуватися на досягнення таких цілей: збереження поточного стану розвитку підприємства; недопущення прояву чи загострення кризи; виведення підприємства із кризового стану; уникнення ліквідації підприємства, яке знаходиться на межі юридичного банкрутства; усунення наслідків кризи (антикризових заходів) та недопущення її повторного прояву.

Формування цілей антикризового управління повинно здійснюватись з урахуванням наступних вимог: 1)урахування часового фактора (характер цілей антикризового управління повинен відповідати масштабам та швидкості поширення кризових явищ); 2) узгодженість інтересів сторін (цілі антикризового управління не повинні суперечити інтересам його учасників); 3) відповідність потенціалу підприємства (формування цілей антикризового управління повинно здійснюватись з урахуванням наявних у підприємства ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних, інших), можливих джерел їх залучення, а також готовності та спроможності підприємства реалізувати їх); 4) урахування можливих ризиків (при формуванні цілей антикризового управління обов’язково повинні враховуватися усі ризики, які можуть виникати у процесі їх реалізації та завдавати шкоди підприємству); 5) цілі антикризового управління не повинні суперечити чинному законодавству.

На основі сформованих цілей антикризового управління можна визначити такі його завдання: аналізування інформаційних даних про стан внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства; діагностика поточного стану розвитку підприємства; визначення факторів, які призвели чи можуть призвести до кризового стану підприємства; прогнозування подальшого розвитку та наслідків кризи; вибір адекватного інструментарію антикризового управління підприємством; складання плану антикризових дій; контроль та регулювання процесу антикризового управління; оцінювання успішності антикризового управління; розроблення та реалізація заходів, спрямованих на ліквідацію негативних наслідків кризи (антикризових заходів) та досягнення підприємством докризового стану. Перелік зазначених вище цілей та завдань антикризового управління, звичайно, не є вичерпним і може змінюватись залежно від конкретних умов та специфіки діяльності кожного суб’єкта господарювання.

Важливе значення у процесі антикризового управління має визначення його об’єкта та суб’єкта здійснення. Окремі автори, дослідження яких присвячені теоретичним аспектам антикризового управління, дотримуються точки зору, що об’єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи, її усунення та запобігання [14, 21].

На нашу думку, об’єкт антикризового управління доцільно розглядати у двох аспектах. У широкому розумінні об’єктом антикризового управління є процеси та явища, які виникають під дією мінливого внутрішнього і зовнішнього середовища та проявляються у відхиленні фактичних показників діяльності підприємства від запланованих чи тих, котрі необхідні для його успішного розвитку. У вузькому розумінні об’єктом антикризового управління є окремий вид чи діяльність підприємства в цілому, на які спрямовуються антикризові заходи.

Суб’єктами антикризового управління є усі прямі та непрямі учасники його здійснення (рис. 1.1).

Прямі суб’єкти антикризового управління підприємством – це фізичні особи, які беруть безпосередню участь у діяльності підприємства з метою досягнення його цілей. Непрямими суб’єктами антикризового управління підприємством є фізичні чи юридичні особи, які не беруть безпосередньої участі у діяльності підприємства, але з певних причин зацікавлені у його збереженні та успішному розвитку.

Суб’єкти антикризового управління підприємством

Рис. 1.1 Суб’єкти антикризового управління підприємством

Примітка: складено автором на основі [1-22]

До прямих суб’єктів антикризового управління можна віднести наступних [1; 3, с. 73; 14, с. 61-62, 1, 23; 24 ]:

1. Власник (власники) підприємства. Здебільшого є суб’єктом антикризового управління малим чи середнім підприємством. Власник підприємства самостійно формує програму антикризового управління, реалізує її та несе відповідальність за отримані результати.

2. Керівник (керівники) підприємства. Є важливим учасником антикризового управління підприємством, адже володіє найбільш повною та достовірною інформацією стосовно особливостей та специфіки його діяльності.

3. Фінансовий директор. Виступає суб’єктом антикризового управління, в основному, у випадку виникнення кризи, зумовленої недосконалістю фінансової політики (неефективним плануванням, розподілом та використанням фінансових ресурсів).

4. Фінансовий аналітик. Відіграє важливу роль у процесі антикризового управління, особливо на початковому етапі його здійснення. Від результатів його діяльності (діагностики кризового стану підприємства) залежать цілі, завдання та напрями антикризового управління.

5. Менеджер з антикризового управління (за наявності на підприємстві). Володіє особливими знаннями та навиками у сфері антикризового управління [14]. Участь антикризового менеджера у процесі антикризового управління є важливою, адже ігнорування навіть незначних порушень у діяльності підприємства у подальшому може призвести до його кризового стану чи банкрутства.

6. Інші працівники підприємства. Максимальне залучення працівників до прийняття та реалізації антикризових управлінських рішень забезпечує більш ефективне та оперативне виконання поставлених завдань та досягнення цілей антикризового управління.

Непрямими суб’єктами антикризового управління можуть бути:

1. Представник консалтингової фірми. Фахівець, який володіє певним досвідом та навиками щодо здійснення антикризового управління і залучається підприємством на платній основі [5].

2. Ділові партнери.Можуть виступати суб’єктами антикризового управління у тих випадках, коли їх діяльність прямо залежить від продукції (робіт, послуг), яку виробляє (надає) підприємство-боржник.

3. Окремі органи державної влади (Державна податкова служба, департамент з питань банкрутства Міністерства юстиції України, відомчі комісії з реструктуризації тощо). Можуть брати участь у процесі антикризового управління, у випадку, якщо боржник є підприємством державної форми власності, або коли товари (роботи, послуги), які воно виробляє (надає), є суспільно необхідними.

4. Представник арбітражного суду (арбітражний керуючий). Виступає суб’єктом антикризового управління підприємством у випадку порушення справи про його банкрутство. Арбітражний керуючий призначається у судовому порядку.

5. Кредитор. Може виступати суб’єктом антикризового управління шляхом надання пільгових кредитів (за зниженою відсотковою ставкою), відтермінування чи анулювання боргу. Порушення справи про банкрутство підприємства-боржника кредитором на практиці трапляється досить рідко, оскільки, по-перше, така процедура потребує значних затрат часу, ресурсів та клопіткої роботи з документами, а, по-друге, високий рівень корумпованості у судових органах не дає гарантії кредитору на задоволення своїх клопотань.

6. Інвестор. Може брати участь у процесі антикризового управління шляхом викупу боргових зобов’язань та подальшого управління підприємством-боржником, а також через надання грошової допомоги на фінансове оздоровлення підприємства та отримання у подальшому доходів від його діяльності.

7. Конкуренти. Можуть виступати суб’єктами антикризового управління з метою подальшого об’єднання та співпраці із підприємством-боржником.

Наведений вище перелік суб’єктів антикризового управління не є вичерпним і може змінюватись залежно від виду підприємства, його розміру, організаційної структури, напрямів діяльності, важкості кризи, цілей та завдань антикризового управління, потенціалу розвитку тощо.

Визначення мети, цілей, завдань, об’єкта та можливих суб’єктів антикризового управління дозволяють запропонувати підхід до трактування його сутності. Отже, антикризове управління є невід’ємною складовою системи управління підприємством, котра має постійний характер і спрямована на попередження, подолання кризи, недопущення її повторного прояву, усунення наслідків кризи та антикризових заходів. У свою чергу, під розвитком антикризового управління слід розуміти розгорнутий у часі процес змін (кількісних та якісних) у складі та структурі системи антикризового управління, що є результатом змін у діяльності підприємства та впливів навколишнього середовища.

Відповідно до визначених вище сутності та особливостей антикризового управління, пропонуємо виокремлювати такі його види:

1. Антикризове управління профілактичного характеру - передбачає розроблення та реалізацію профілактичних антикризових заходів, спрямованих на передбачення та недопущення прояву кризи на підприємстві.

2. Антикризове управління оздоровчого характеру - передбачає розроблення та реалізацію заходів, спрямованих на виведення підприємства із кризового стану та уникнення процедури банкрутства. Застосовується у випадку виявлення ознак кризового стану на підприємстві, а також у випадку порушення справи про його банкрутство.

3. Антикризове управління запобіжного характеру - передбачає розроблення та реалізацію заходів, спрямованих на недопущення ліквідації підприємства, проти якого порушено справу про банкрутство.

4. Антикризове управління реабілітаційного характеру - передбачає розроблення та реалізацію заходів, спрямованих на ліквідацію негативних наслідків кризи чи антикризових дій, досягнення підприємством докризового стану та його покращення.

Отже, антикризове управління повинно стати основою загальної системи управління кожного суб’єкта господарювання незалежно від того, чи перебуває воно у кризовому стані.